北汽控股董事长徐和谊:北京 的最后机会
6月16日，在位于北京昌平区沙河镇的北汽福田总部大楼旁，有一个由几座低矮的办公楼围起来的环形院落，福田欧V 公司总经理樊文堂坐在他的办公室里看着电脑里的销售报表，悠闲地抽着烟。“有关北京 企业之间的整合我们三年前就进行过讨论。”轻描淡写的一句话，似乎一下子就将外界对北京 板块整合的猜测变得愈发清晰。自发的聚首北京 制造业的历史并不算短，京华 （北京市京华 有限责任公司）、京通 （北京市交通 制造厂）、北方 （北京北方华德尼奥普兰 股份有限公司）这三个北京本地企业历史最短的也有20年，他们坐拥北京这个全国最大的公交车市场和旅游车市场，一直过着还算不错的日子。
2003年9月16日，北汽福田成立了福田欧V 公司，这是称霸国内商用车市场多年的福田汽车的又一新举措。2005年，福田汽车总经理王金玉把樊文堂从珀金斯（天津）有限公司调到了福田欧V 公司担任总经理，王金玉的理由是“樊文堂对福田的公司文化比较了解”。而樊文堂也比较明白，欧V 是在福田汽车这棵大树上，继时代轻卡、奥铃皮卡、欧曼重卡和风景MPV/SUV开放后的“第5朵金花”。其发展路径也较为独特，福田欧V一开始就有长期的战略，很注意结合 市场的特点扬长避短，在品牌定位上主要做绿色环保产品。因此欧V的到来并没有令京华和京通汗颜，因为福田欧V 瞄准的是大中型 和旅游 市场，还远未到与京华和京通抢占北京公交资源的地步。欧V的起步和发展其实正赶上了北京奥运会的好时机，京通、京华和北方 也都在争取这个机会。但是更强大对手也蜂拥而至，“三龙一通”自不必说，黄海、青年、中大等等都凭借各自的优势来北京分食这块上百亿的大蛋糕，并且屡屡得手。欧V 的起步和发展其实正赶上了。
北京奥运会的好时机，京通、京华和北方 也都在争取这个机会。强大的外来对手让北京 企业感到了空前的危机，单打独斗成功的几率微乎其微，也许整合在一起是个不错的选择，这与北京市的行业领导的想法也不谋而合。而京华 之前曾经拒绝了来自宇通、常州依维柯等北京以外的 企业送来的橄榄枝。
樊文堂至今还清楚地记得，2005年的时候，在北京市汽车行业协会的牵头下，京华 、欧V 的管理层坐在了一起，秘密商讨他们之间合作的可能。实际上，欧V与京华的合作协商在各个层面之间频繁展开。当然，这仅仅是个开始。随后的2006年和2007年，福田欧V、京华、京通都在一起进行过不同层面的合作讨论。
美妙的前景
当欧V、京华、京通三家 企业的管理层们坐在一起讨论时，他们发现理论上而言，合作的前景很是不错。隶属于北京公交集团的京华 的骄傲是，在北京的各条马路上都能看到京华的身影，其产品在首都公交客运市场的占有率达70%以上。此外，产品还销往全国21个省、市、自治区的100余家公交用户，并有部分出口。京通 则是在全国最大的汽车修理厂——北京汽车修理公司一厂基础上发展起来的，以主营“京通”牌 成为交通部系统重点 制造厂。在北京公交方面亦拥有广泛的资源，北京运通公司的车大部分为京通的 。
而欧V尽管仅有四年的历史，但没有包袱，背靠完全市场化运作起来的福田汽车，技术实力也很强，其混合动力车和电池车技术国内领先，其产品线走中高端市场，与京通、京华没有冲突。他们甚至有更大的设想，就是把隶属于中国兵器工业集团公司的北方 （北京北方华德尼奥普兰 股份有限公司）也拉进来一起做大。北方 主打的是高端科技领域，生产高端车，价格一般在200万元上下。
这样想来，京华、京通有优势的公交车资源，而欧V主打的中高端产品又与北方 的高端产品不完全重合。因此，几家企业的产品和资源有很强的互补性，这也是他们能自发地坐在一起谈论整合的重要原因。
正是在这样的基础上，展望整合到一起后的前景，他们的眼中闪着兴奋的光，似乎已觉得宇通和三龙的身影已经不再那么伟岸高大。因为现在不是规模的问题，而是整合的基础和整合后发展势头的前景。“整合到一起之后在国内肯定是第一，会成为一个世界级的 企业，并能带动一个强大的零部件供应体系，带动整个产业链的发展。”樊文堂说。
2008年，福田欧V定下的销售目标是3000辆，到未来将做到8000辆的规模。而从京华 的情况来看，2008年前5月，12 米 以上特大型 京华 以累计近 1000 台的销量成为该米段最大的赢家。
阻力横陈
6月10日，在位于北京汽车修理公司一厂院内深处的京通 生产车间里已是冷冷清清，几台刚喷过漆的公交车静静地停在车间里。与前面同属于北京汽车修理公司一厂的近十家4S店的热闹场景形成了鲜明对比。一位工人告诉汽车观察记者，京通 已经停产几个月了，现在只是对一些 进行维修、改装。一位京通负责人表示，停产的原因是因为北京市要上欧4排放的车，而加装欧4发动机的话成本会大幅上升，公交公司也难以承受，因此暂时停产，等奥运会过后再说，何时恢复还不知道。据这位负责人称，去年京通生产了150辆 ，全作为公交车在北京销售。企业的整合往往是一方处于绝对优势，一方处于劣势时成功的机会大一些，在京通 目前的状况下，也许是给北京 整合发出了一个积极的信号。而就京华 来说，其隶属于北京公交集团，运营单位进行生产制造并不符合市场规律，例如上海、广州都是分开的，因此据称相关部门早就有意将 生产制造与运营分开。分析认为公交运营单位剥离生产制造业务，有利于公共财政发展，同时将生产集中到当地大的汽车集团，又有利于理顺当地汽车管理格局。
宏观环境和企业发展态势似乎表明，目前北京 的整合已到了最佳时机。
但是，前景是不错的，而过程往往艰难。尽管三年来，北京 企业间的整合冲动一直在积蓄力量，但始终是没有完美的结果出现，甚至连吹风都没有，实际上他们正在丧失奥运会前的大好机会。
北京的这四家 企业中，只有福田欧V是真正的市场化的企业，其他几家都有国企的影子，而且股权关系复杂，长期以来也形成了历史的包袱，而且各有各的资源和利益。例如北方 隶属于中国兵器工业集团公司、京华 隶属于北京公交集团，京通 则是在北京汽车修理公司一厂基础上发展起来，隶属于北京祥龙资产经营有限责任公司，而且京通 又是交通部中通集团公司成员。于是在他们关于整合的讨论中不可避免地出现了利益之争。例如京华和京通的担心在于新企业成立后，其公交资源是否会丢掉，为旁人所用，而福田欧V的担心在于各家企业的包袱谁来背？类似这样的问题尽管讨论了多次，仍没有结果。
“我们都很积极，只要有市场，有资金就可以成功。”一位北京 企业负责人称。实际上，北京 的整合，似乎更需要一支强有力的手来推一把。如果说企业间的自发整合讨论是群众基础的话，那么下一步需要的就是一个牵头的强势企业和政府的大力支持。当然，这个牵头企业需要有足够的实力，需要有深厚的政府背景，最重要的是，需要一个强势人物来呼风唤雨。几家企业的产品和资源有很强的互补性，这也是他们能自发地坐在一起谈论整合的重要原因。
无疑，北汽集团和北汽控股董事长徐和谊成为最佳的选择。
徐和谊雄心
2006年10月，一纸任命将徐和谊从北京现代董事长的位置推上了北汽控股董事长的宝座。
徐曾被周围人称作“拼命三郎”，他曾担任过首钢设计院院长、首钢副总经理，也有过担任北京市经委副主任、北京市委工业工委副主任的从政经历。徐和谊被人们广为认识是在建设北京现代时的拼劲和硬朗的作风，并且在北京现代董事长位置上表现出色，由他操盘北汽控股，进行整合也是众望所归。摆在徐和谊面前现实的情况是：北汽控股对下属几块业务的控制力强弱不同，在北京奔驰和北汽福田，北汽控股都是占股50%的中方股东；而在北京现代，由于当年引进韩国现代汽车时，北汽控股与首钢等7家企业联手组建北汽投资公司，北汽控股只占北汽投资25%股份；北汽集团旗下几块业务集群效应并不明显，比如，在发动机、零部件等方面的配套上，几大汽车板块都各自有一个相对独立的体系。有媒体甚至用“一盘散沙”来形容北汽的现状。因此，徐的首要任务是，让北汽控股对北汽所属的企业能够真正地“控”起来。此后，徐和谊逐步展开了对北汽控股旗下企业的掌控，分别当选北汽福田董事长、北京奔驰-戴姆勒克莱斯勒董事长。至此，徐和谊的头上已经戴上了五顶董事长的帽子（北汽控股董事长、北汽投资董事长、北京现代董事长、北汽福田董事长、北京奔驰董事长），成为北汽名副其实的集权人物。
而对于北汽未来的规划，徐和谊显然早有自己的一套，在接替北汽控股董事长后，徐和谊便提出了构建整车平台、零配件平台、服务贸易平台、改革调整平台和自主研发平台五大平台的发展目标，并计划2008年实现产销100万辆，2010年实现200万的产销目标，同时像一汽、上汽集团那样跻身世界500强的宏伟计划。
接下来，徐和谊需要做的，就是要通过对北汽五大平台的整合来实现自己的雄心壮志。但摆在他面前的仍是不平路。
轿车之困
在徐和谊规划的五大平台中，乘用车占据重要的一极。但是其面临的困难也是现实的。徐的“娘家”——北京现代曾经是合资汽车公司中上升速度最快的企业，曾经创造了令人瞠目的“现代速度”。但实际上其销量的直线上升伴随的是其利润四年来的直线下滑：2003年、2004年、2005年销量依次为52128辆、14.4万辆和23万辆，而利润则是2003年为21亿元，单车利润4.1万元；2004年利润为30亿元左右，单车利润2万元以上；但到了2005年，北京现代利润骤降到15亿元左右，单车利润下滑到0.65万元。此后，遭遇“寒流”的北京现代似乎就一蹶不振。而北京奔驰情况更加复杂，从一出生就麻烦不断，奔驰轿车的下线受尽波折，投产后一直采用CKD（全散装件）方式生产，成本居高不下，一直处于亏损状态。而北汽自主品牌轿车尽管已经推出概念车，但毕竟刚刚起步，需要投入的不是小数目，而且面临的品牌、市场的考验还在后面。
零部件之弱
“整”强“零”弱可以说是北汽整车与零部件发展不平衡的写照。“十五”期间，北京整车生产发展迅猛，但零部件总体仍呈现散、小、乱的局面，缺乏统一规划和布局。零部件发展的不协调也使整车采购成本居高不下，制约了产品的市场竞争能力。通过整车发展拉动北汽内部零部件业和首都经济的发展、完善汽车工业产业链已成为北汽推进集团化战略的当务之急。
而在发动机、零部件等方面的配套上，北汽控股一直缺乏一个完整的规划，几大汽车板块各自搞出一个体系。现在要把他们整合到一起去也很难。北京现代的零部件供应主要依赖韩国人，一些关键零部件如发动机、变速箱等完全依靠韩方独资制造；北京奔驰则是按照德国人的套路，根据合资计划，奔驰品牌将与北京吉普的其他品牌共用涂装设备，项目新建部分包括车身焊装、总装、发动机、车桥、总成装配等设施，在新工厂附近建零部件工业园区。发动机由合资企业生产，也为福建东南配套；同时北汽福田则有着另外一套完全独立的供应链。
商用车之独
目前，北汽控股旗下专注于生产商用车的只有福田汽车，而且也是北汽下属唯一的上市公司。福田汽车目前旗下拥有欧曼、福田风景、奥铃等九大知名品牌，所有产品全部拥有自主知识产权。为了保证国有资本在核心企业的绝对控股权，北汽控股已通过股权转让，成为了福田汽车的第一大股东，并实现了由间接管理向直接管理的转变。北汽控股完全对北汽福田公司和北汽有限公司行使出资人的权利，北汽控股与整车企业之间产权关系已经基本理顺。不过，福田的发展规划似乎更像一个“独立王国”，已自成一个完整体系，而且其零部件体系也是一个独立的供应链。其轻卡、重卡、 已经先后奠定了市场地位，现在福田又开始进军乘用车领域，推出了蒙派克和MIDI。福田的主要利润来源为轻卡和重卡，其中轻卡连续8年产销量处于行业第一，近几年市场占有率一直保持在30%以上，销量超过第二到第五位销量的总和，领先地位短期内无人能够撼动。北汽集团资源整合步伐的加快，必然将给福田汽车带来巨大想象空间。 整合脱颖而出？
其实，在徐和谊为北汽规划的五大平台中，对 并没有过多的涉及，但当其已经有了“群众基础”之后，徐和谊是否有暇从一大堆艰难的平台构造和整合中腾出手来考虑北京 的整合？ 是否也应该是北汽不能忽视或者说应该强调的一个板块？客观地说，奥运会给中国 行业提供了一次跨越式发展的契机，但在这之前北京 并未利用这块嘴边的“肥肉”实现跨越式发展，整合还只是停留在讨论中。
而坐拥北京这个巨大的 市场，企业间在产品和资源上没有大的矛盾和冲突，本土 企业又有整合的愿望，也许同其他平台的整合相比， 的整合可以最先脱颖而出。或许徐在心中早已对北京 有自己的规划。他现在需要的，是找一个支点而已。换句话说，以谁为主导来整合北京 。
当然，最方便操作的，目前徐和谊掌控的北汽控股旗下的福田欧V，正是他手中的一张牌。其实，福田汽车的成长历程，可以用传奇来形容。1996年福田以农用车老大的身份投奔北汽并进入轻卡领域后，仅用了三年时间又成为轻卡领域的老大。随后，福田又进入了重卡领域，仅5年时间又做到了重卡的第二集团前列；而作为 行业新锐的福田欧V ，从中高端切入市场，在不到3年的时间里又取得了不斐的成绩，海外市场拓展也取得很大成功。
福田从轻卡发展到皮卡、中重卡、轻客和大中客等各个领域，使福田汽车坐稳了中国商用车第一品牌的位置，成为中国产销量最大、种类最齐全的商用车企业。凭借用10年时间在国内商用车市场积累起强大经营能力的福田汽车，正是那种令专业 企业望而生畏的重量级对手。这其中，最重要的是福田汽车是在完全市场化的情况下发展起来的，福田欧V也深得其精髓。可以想想，宇通、金龙的成功也无不是其市场化程度高而取得了龙头地位。
“徐和谊肯定会对北京 的整合感兴趣，但还需要市政府的支持。”樊文堂说。其实，北汽在北京市工业的地位绝对是不可小觑的，其深厚的政府背景也毋庸置疑，况且徐和谊曾经在北京市委做过主管工业的经委副主任。应该说，政府和行业有关部门对北京 整合也抱有很大的期望。2005年福田欧V与京华 的合作讨论其实就是北京汽车行业协会牵头，政府部门的有关人员也在参与。北京市汽车行业协会曾在去年发布的一个报告中称，“2007年第三季度北京专用车市场的增长与北京奥运环境的拉动作用并不协调，因此北京的 制造和市场开拓尚未形成强大合力，外地专用车在北京市场中占据份额仍较大，需要进一步研究推动专用车发展的途径。”这也表明，汽车主管部门也在考虑北京 的整合。
徐和谊需要做的，也许就是在政府的支持下，伸出自己强有力的大手推动北京 的整合。届时， 将可能成为北汽控股的第六大平台，为徐和谊实现其庞大的200万辆产能、过千亿元的产值的宏伟计划锦上添花。
2001年7月13日，随着北京申奥的成功，一场围绕着北京公交市场的战争拉开大幕。在这场战争中，北京公交集团旗下的北京 总厂更是一度成为众多企业企图获取更多份额的突破口。北京公交是特大型国有企业，掌握着北京公共交通总运量75%的市场份额，每年公交 的采购与更新量，都是一个诱人的数字。北京 总厂是北京公交的下属企业，以生产城市公交车为主，为当时北京第一大 企业，2003年改制后成为北京京华 有限责任公司。
2004年：错过最佳时机尽管负担沉重，但正所谓皇帝的女儿不愁嫁，2004年建设部发布38号文件《关于优先发展城市公共交通的意见》后，京华 大部分时间都在矜持地迎来送往着前来攀亲的人们。其中，宇通和常州依维柯是实力较强的两家。宇通依稀记得当初未能重组成功的原因大致是京华 “要价太高”，由此不难看出京华那时的身价。常州依维柯和京华的谈判持续时间最久，也几乎达成了最后的重组，在谈判持续了一年多后，仍以失败告终。按照常州依维柯的说法：“当初的意向是北京 总厂拿出优质资产来合资。但北京市委、市政府不同意，要求一起合资。”而当时常州依维柯自身也有着沉重的国企包袱，自然不愿意再背上新的负担；对于北京 来说，一心希望凭借奥运契机实现整体升值，何况常州依维柯之外，京华周围依然不乏 追求者。
事后分析，“皇帝的女儿”就是在矜持的等待中丧失了最佳的整合时机。
2005年：错过最佳牵手
2004年11月30日，福田汽车100万辆下线，与此同时福田欧V 同步上市，上市这一天距离欧V大 项目的研发启动不足14个月。当时几乎没有人猜到第100万辆产品竟是一辆大 。欧V 的未来目标被北汽福田描述为：2005年完成所有城市 和城间 的平台开发；用3年时间，在国内进入前3名；和奔驰结为伙伴，不仅占领国内市场高端，而且进军国际市场，在全球 市场占有一席之地。
就 领域而言，这样的目标对北汽福田来说有些高远，但事实上，北汽福田从一开始就打算瞅准机会一战成名，而这个机会就是奥运会。在欧V 的下线仪式上，北汽福田一位高层对记者私下透露：“福田赶在这个时候进入 市场，就是瞄准了2008年北京奥运会带来的契机。”或许是这个原因，之后传出福田汽车有意联手京华，共享奥运公交蛋糕。这是个不错的选择：从地域角度看，双方都是北京市的企业，是近邻；从技术实力角度看，北汽福田背后有即将与之合资的戴-克；从政府的角度看，两家企业都在北京市，都是自家人，如果能走到一起，“肥水不流外人田”，政府当然乐见其成；福田自身又有着在商用车领域将“黑马”变“白马”的经验，占尽天时、地利、人和优势的北汽福田，确实是一个有实力的合作者。
但合作最后仍然没有下文。知情者回忆道：“那时福田和北京公交有着相当深的积怨，北京公交是无论如何不会把京华 给福田的。”所有 企业都对“2005年北京公交集团招标车辆展示会”记忆犹新，9大厂家、56种招投标公交样车、17辆展示车同场比试、30亿元的大单，有媒体评价：“2005年北京公交集团招标车辆展示会”成了一场名副其实的选秀战。
当时进入招标竞争的企业包括郑州宇通、亚星奔驰、厦门金龙、丹东黄海、常州依维柯、扬州亚星、金龙联合、东风杭州汽车以及包括东道主北京市京华 有限责任公司在内的9家厂商。除北京公交集团控股的京华 有限责任公司外，其余8家 企业的销量都排在 业前15名。期待进入北京市场的厂家又何止9家。在距竞标车辆展示区不远处，北汽福田欧V 公司、一汽等首轮未能如愿的厂家搭起了自己的展台，摆上了各自的展车，期待参加下一次竞标。众厂商纷纷瞄准北京公交的巨大市场，北京公交 战一触即发。
最后，9家企业瓜分了30亿大单，丹东黄海成功签下956辆整车、100辆底盘的订单，成为参与投标的9家单位中的最大一单。尽管当时的“竞标价连成本都不够”，但在中国大力发展公交系统的形式下，很多城市都把“奥运公交”当作标志，用以提升城市想象，企业更看重的是北京奥运公交的示范性意义，何况能在奥运用车中占有一席之地，对今后的国际化发展也有着相当重要的作用。
奥运会，曾经是北京 的巨大机会，但也由此，成为其他 品牌大规模进军北京市场的开始。
无论是2005年30亿元的更新购买资金，还是2006年和2007年2000辆以上的单次更新数量，每年北京公交集团更新规模都堪称大手笔。随着奥运招标接近尾声，北京公交历时5年的大规模采购活动宣告结束。与其他企业加紧生产奥运用车的一派繁忙景象相比，北京交通 制造厂悄无声息地停止生产，京华 依然背着沉重的包袱而韶华将尽。北方尼奥普兰在奥运期间赢得60%豪华旅游 市场份额，但1000辆的产能限制使其落后于金华尼奥普兰的发展。表现最好的欧V 虽然没能实现当初依靠奔驰技术争抢奥运公交的目的，但凭福田汽车的商用车发展经验、成熟的零部件配套体系和强大的整合能力，实现了高速增长，不仅在清洁燃料 方面取得较大进展，与北汽携手打造的一批豪华城间 也算搭上了奥运这班车。
欧V未能借奥运一战成名，京华未能借奥运抬高身价，那么在北京市场开始下滑的时候，北京 还有没有最后的机会？
2006年10月，徐和谊从北京现代董事长升迁为北汽控股董事长，之后的一年多时间里，在北京市政府的支持下，徐和谊以其一贯的强势姿态，果断而清晰地实施了一系列集权措施，理顺北汽控股与四大整车企业之间原本松散的产权关系，徐和谊成为北汽控股、北京现代、北京奔驰、北汽福田（北汽旗下商用车生产企业）、北汽投资等五家企业的董事长。这让北京 看到了希望。“一个强硬的人物是整合成败的关键。”各种意见中，不约而同提到这一点。既作风强硬又获得北京市政府的绝对支持，徐和谊显然是整合北京 的最佳人选。以政府为整合的主导力量，以发展最好、商用车经验及配套最成熟的福田欧V 为中心，利用其市场化运作经验和较强的整合能力，将产品线互补的其他 企业整合在一起，这一切对于刚刚摆平北汽复杂关系的徐和谊，并不是件难事。
接下来要解决的，就是媒体所传说的“欧V独立发展的愿望”与徐和谊强势控制力的决心之间的矛盾。有人猜想，为什么在北汽合资黄海 的传闻中，独独缺少欧V的影子？黄海在2007年并购了常州长江 之后，需要不短的消化时间，大概不会招惹同样包袱沉重的京华 ，更何况黄海在北京公交的定单中已是最大的赢家。这条消息又从何而来？仔细琢磨了很久，还是觉得里面带点敲山震虎的味道。
“听起来不错。但做商业不是做数学题，谁说1+1的结果一定等于2？”尽管有很多听起来漂亮的理由，比如北京市场的战略地位，比如北京几家 企业老总的共同愿望，还有产品的互补和强有力的政府力量，都不能让 业内的人相信，整合后的北京 将获得更多的机会。厦门金龙企划部经理戴永佳的理由是，市场化运作是企业成功的唯一机会。对于北京 整合的成功是基于市场化运作和政府支持两者兼得的理想状态下的设想，但这两者本身就存在着难以共存的矛盾。一个例子是， 行业领跑的企业，哪一家不是在灵活的市场机制下靠自己摸爬滚打拼做起来的？谁不是先有市场的成功，再有地方企业的扶植？如果把顺序颠倒过来，先有政府支持，如何还会有充分竞争的市场化运作的环境与心境？如何培养起独立作战的能力？戴永佳认为，只有在具备以下条件的情况下，整合才有成功的可能。第一，要企业间自愿整合，而非完全出自政府意愿；第二，要有领袖式的人物牵头；第三，产品线合理分工规划；第四，要有好的产权机制，内部形成非常好的管理机制。这样才可能使企业在产品研发、市场开发、服务营销等关键环节发生脱胎换骨的转变。
“我确实期待能够有这样一个有实力的对手出现，成为推动行业进步的新兴力量。”戴永佳似乎想了想，又摇摇头：“否则，成功的概率比较小。”来自宇通的声音是：“北京的确是 企业必争的战略市场，但是如果没有核心竞争力，即便是政府支持也很难打开市场。”有人给记者算了笔帐： 市场下半年整体形势并不乐观，包括北京市场在内，需求将逐渐开始下滑，北京 整合已经丧失了最佳的机会。更何况， 企业在旅游、客运市场各有各的资源和人脉，政府支持只能局限在公交市场，如何撑得起更大的规模？言下之意是，没有明确的市场份额的条件下，小企业之间的整合无论如何没有成功的可能。除此之外，原本就缺乏竞争力的企业之间的整合，不仅不能改变原来缺乏优势产品、缺乏市场开拓能力的状况，反而多了更多问题：产品线如何整合、产品如何规划、文化如何融合……
“如果真如传闻所说，黄海参与这次整合，或许有成功的希望。”意思是，只有在某方面有竞争力的企业牵头，整合才有一定意义。不过，对于 业来说，即便是 巨头也已经把整合、并购当作以往的经验教训，不再轻易涉及了。
的门槛究竟有多高？这其实是一个老话题。事实上，中国 巨头中国 门槛玄机在徐和谊的战略思路下北京 究竟有怎样的未来？北京 几位老总的设想是否能够实现？成败又将如何？这些是我们在今天的故事后依然留下的悬念。尽管如此，由此再次引发的中国 门槛的讨论，显然已成为考验中国 企业领导人智慧的重要命题。
他们一直在努力改变人们对于 业门槛低的观念。但是，令人颇为尴尬的是，尽管巨头们一再拉开与第二梯队的距离，并占据越来越多市场份额的同时，总有些新势力异军突起，迅速站稳脚跟，打破市场垄断神话。从十多年前的中大，到一年多前的申龙。
说 业门槛低，大抵是因为 是以组装为主的行业，在构成汽车的三大核心部件——发动机、车身、底盘中有两大部件需要以采购形式完成。 显示，在有底盘生产资格的 企业中，其年生产底盘数量远远低于企业整车的销量，而一汽、东风、江淮等专业生产 底盘的企业年销量逐年上升。反对者认为，不能因此就将 列为缺乏技术含量的行业，理由是车身的制造、焊接、整车的组装都是体现企业技术实力的环节，一个有力的证据是，近两年各大 企业纷纷更新相关技术以实现整车品质的提升。
不过，在“世界是平的”理论支撑下，技术已经无法成为商业企业的核心竞争力， 也是如此。当技术不再是 的门槛时，什么能够造就企业的成功？
的门槛是什么
从 巨头们成功的经验看，市场化条件下生存与持续发展能力应该是企业成功的标志。在采访中宇通和厦门金龙的受访者同时提到，整合后的企业需要彻底的改变。对此，北京卓博管理技术有限公司总裁蒋锡麟认为，北京 整合的前提是企业自愿整合，本身就形成了市场意义上的重组。如果借助重组引入战略投资者，改变管理机制，就有可能形成很好的发展机制。
如果说，市场化是企业成功的前提，他能够让企业在进入 业时有一个不错开始（中大、申龙的成功大致如此），那么整合则需要面对更为复杂的问题，“至少需要一个足够强硬的领袖式人物”。强势人物、市场化运作、好的管理模式……这是 业的门槛吗？这是进入 业能够获得成功的全部理由吗？衡量企业成功与否的标准到底是什么？一个阶段的市场表现？一个区域市场的占有率？还是让人吃惊的崛起速度？
与这些相比，在市场艰难的时候实现持续发展的能力恐怕更为重要。如同牛市造就股神，而熊市创造财富的道理。经历了较早开放的 市场的惨烈竞争，并从中发现机会；经历了 市场的高速增长，并稳固优势做强实力，这样发展起来的中国 企业所形成的风险抗击能力、独特的商业模式或许就是人们所说的“门槛”吧。
政府资源能否作为企业的竞争力之一
企业应该先具备单打独斗的能力，再获得政府的支持，还是先获得政府支持，再培养单打独斗的能力？后者，往往是由于企业包袱过重政府的无奈之举，有保护之嫌，而一旦市场放开，将立刻丧失生存的能力。只是，要在“三龙一通”占据绝对优势的市场格局中杀出，按照常规思路恐怕也很难做到。
“只有出奇兵。”在蒋锡麟看来，北京 在市场化整合后，完全可以在政府的支持下赢得一个新的机遇实现扩张，抢占北京及周边市场，政府的支持尽管只是一段时间的相对保护，但是对于竞争中的一方，已经足以用来积蓄力量图谋更大生存、发现新的机遇。
