赢利能力所向披靡 宇通 竞争力何在？

    俗话说外行人看热闹，内行人看门道。前段时间有不少人热议， 行业竞争不断加剧，市场集中度进一步向“三龙一通”（大金龙、小金龙、苏州金龙、宇通 ）集中，呈现出强者更强，大者更大的局面。这段时间网上又热传一组 文章，作者以有序定制和规模定制来解析 行业各企业竞争力的差异。

 

我不是行内人，偶尔关注此行业，深入研究后却发现：这个行业，不少内行人在看热闹，反倒是一些行外人看出了一些门道。很多人只看到表象差异的热闹，而未看到导致表象差异的本质原因，是一种知其然，而不知其所以然的表观分析。

 

稍微懂管理的人都知道， 是生产资料，由于使用者和决定购买者在很大程度上的不一致性，一方面它是典型的理智型产品，另一方面又是一种买者非用者产品——两者叠加，决定了 行业的核心竞争力有二：一是客户关系，一是产品的性能价格比。

 

行业自然有其特殊性，客户需求的多样性和各种选配、指定，甚至自带配件，使其在理论上归于离散制造业，而非标准制造业。但实事求是地讲，目前 行业的管理水平和 企业本身对行业特性的认识还有很大差距，这就是至今竞争为何还未进入白热化的原因之一。

 

公司的客户

 

但宇通 却是个意外。从2004年至今，它一家的赢利能力就超过了行内所有其他企业，甚至数倍于其他企业；其增长水平也一直超过行业平均数。宇通 一枝独强且大的根本原因何在？仔细研究就会发现，在上述两个核心竞争力方面，宇通 不仅方向正确，而且方法得当。正因认识到这一点，这些年来我一直持有宇通 股票，收获颇丰。

           

为赢得竞争力，宇通 可算做足了文章。在客户关系方面，它从2004年开始进行意向订单管理，无疑，这在当时引起了行业的革命性改变。

 

通过对需求信息的把握，宇通 充分认识到对行业需求的集中性，进而对销售战略进行创造性变革：果断、坚决、大幅度地压缩经销比例，推进直销制度。建立以直销为主，以大客户大单优先，抓优质订单的销售策略。

 

同时，通过其特有的灵活体制，与重点客户建立长期合作关系，以此提高大客户的份额和大单的成功率。

 

在小单方面，宇通 通过加强融资服务（汽车金融）来提高客户的投资回报率，提升小单的成功率和赢利能力。根据我的观察，当年“大河计划”的大客户战略和“小溪计划”的中小客户战略推行至今，已使宇通 获得大单比例远胜于同行业竞争对手。至于小单，则集小溪而成江河，故而成绩不俗。

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直销体系的推进，使宇通 对销售体系的掌控能力从以销售员的能力为主，转到以体系控制力为主。销售链大幅缩短，销售成本骤减，不但赢利能力提高，更建立了更多资源的客户关系。

 

相当多的非职业管理者经常会把销售费用占销售收入的百分比理解成公司的销售成本，并直接对其高低进行比较。这实际上是个误区。照此计算，“三龙”的销售成本远低于宇通 。我认为，真正的销售成本应该包括公司内部的销售费用，加上出厂价与最终客户到手价之间的通路成本。如从后者衡量，宇通 销售模式所导致的销售总成本应远低于行业，尤其远低于“三龙”。

 

加强渠道建设给宇通 带来的另一个益处是产品设计的主动差异化。我在上文提过， 是一个定制、选配、指定和自带的离散制造业，这里既有真实功能性差异需求，也有情绪性差异需求，还有心里安全性差异需求，这就夸大了需求的差异性。

 

正是洞悉到这一点，宇通 采用模块化、平台化来解决真实功能性需求；通过零部件的集中度和平台寿命，主动推进产品差异化来满足客户情绪性和心理安全性需求，以此加大产品价格的不可比性，结果带来产品溢价和客户关系的更牢靠。

 

此过程中，宇通 对行业规则的掌握独辟蹊径：以公司攻关、合法攻关代替行业普遍通行的简单做法——由销售员私下做工作，这样，宇通 在行业内独树一帜地做到了客户是公司的客户，而非销售员的客户。

 

上述做法，使宇通 在客户管理和渠道管理方面具备了独特竞争优势，这在 行业内别无二家，尤其是其推行的意向订单管理正逐步成为行业通用做法，但就意向订单管理的深度和广度而言，宇通 仍遥遥领先。

 

需要说明的是，提前精确掌握需求信息，不但能对产品准备、公司内部供给提供巨大帮助，还能对市场竞争状况了然于胸，有利于制订差别性订单竞争策略。例如，在宇通 的强势市场河南，以及之前的弱势市场北京、上海等，它甚至能精确做到客户级和订单级的差异性竞争策略，做到知己知彼，百战不殆。

 

行内和内行

 

在性能价格比方面，宇通 基于产品平台化、模块化原则，通过技术体系在产品安全性、稳定性上的发力，使质量大为提高。基于客户购买的是生产资料这一特性，通过减少客户使用成本（油耗及维修成本）和客户因停运带来的损失，达到减少客户综合营运成本之目的。

 

保持竞争车型在座位数方面的优势，是宇通 主要技术研究方向之一，无形中让最终用户在开源方面增加不少收益。宇通 对表观质量的严格管理又使 美观度和舒适度大为提高。

 

同时，其以反映速度为核心的售后服务，以及对问题零部件类似召回式的管控——只要一批配件质量问题被证明为批问题，就主动更换整批配件，这样使客户对售后服务的满意度大幅提升，并最大限度地减少客户的停运损失。

 

除以技术物料集中度来大幅降低成本外，宇通 在采购管理上运用的多纬度、战略合作等方式，至少能比竞争对手提高5%～6％的成本竞争优势，其中又尤以中高端车的优势表现更明显。

 

在供应链响应速度及物料供应和生产反应速度方面，宇通 通过从2004年开始的流程再造，加上ERP的辅助，更是前所未有地只用同行业几乎一半的时间就能满足客户需求，使其所对应的存货资金占用大幅下降。

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对一个企业，尤其是股东而言，投资回报率一直是追求的目标。其在销售、赢利方面的长足进展和使用资金的大幅减少，使宇通 每年能多赢利、高派现，却依然保持现金充裕，几乎没有银行贷款。从专业投资眼光分析，宇通 无疑是 行业的绩优股。

 

当然很多人会谈到 出口。中国出口的几乎所有 产品，仍简单处于性能价格比的竞争阶段，即自然流式的用户上门主动比价购买。宇通 的综合竞争力曾使其海外销售长期名列行业第一，也就不足为怪。

 

与行业见单就卖的模式不同，在外销市场，宇通 采取的是目标区域市场份额提高的主动销售模式，这在行业里也是领先一步。其结果，可能在短期销量上的绝对优势不明显，但长期而言是正确的海外战略。因为中国企业在海外快速进入、快速败出的例子不胜枚举，宇通 的做法能确保其不重蹈覆辙。

 

应要求分析 行业的竞争力，但写出来后却深觉不安，好像成了帮宇通 做宣传的说客。实际上，我因为投资 行业股票，因而有机会接触众多行内人士。

 

颇有意思的是，据我了解，帮助宇通 完成上述变革的人，以前也是 行业的门外汉，却是个管理专家，看起来真有些像“外行看门道”，但只要随手翻翻与 相关的报道，感觉是行内人士在“看热闹”。

 

仔细想想也不奇怪，管理就是管理，投资就是投资，生产就是生产，只是我们应该如何正确理解“内行”？行内并不一定意味着内行。如果我们把它理解成管理者对管理内行，只是行内人士对现象了解，那就真应了“内行看门道，外行看热闹”这句古话。

 

其实，很多行内人士并不是行业管理的内行，换一种说法就是众所周知的“利器从不轻易示人”。所以从宣传面上很难看透本质原因，因为很少有人会把秘笈用来宣传。

 

在此，我也想对那些热衷于投资的朋友提个醒，宣传有其目的性，很多小道消息也是宣传的一部分。我们要确保投资，稳赚不赔，或者多赚少赔，要透过现象看本质，透过宣传看实质。多和行内人士聊，多跟不常和媒体接触的行业人士聊，才更能了解企业和行业的竞争力，以及企业和行业的潜力。