宇通 掌门人汤玉祥的10年和一件事
著名管理大师彼得•德鲁克在他的自传体著作《旁观者》中写道：“要有成就，必得在使命感的驱使下‘从一而终’，把精力专注在‘一件事’上。”回顾宇通不断发展壮大的过程，我们不难发现，汤玉祥10多年来始终专注的就是一件事——推进宇通的管理转型和管理创新。从年产
不足千辆的小厂发展成为年产销量近3万辆的中国
行业龙头企业，宇通的变化可谓翻天覆地，产销规模大了、员工人数多了、技术积累厚了、品牌价值升了，惟一不变的是对员工和社会的责任以及永远健康发展的目标，也就是彼得•德鲁克所说的“使命感”。
对汤玉祥的采访，涉及的话题不少，但始终不离一个主题——管理。
汤玉祥习惯从管理的角度看问题，不论是分析竞争对手、探讨城市公交发展等
企业关注的焦点问题，还是议论一些社会问题，他都能非常自然地从相关组织的管理方法和能力入手，给出独特的解读。
谈到执掌10多年的宇通，汤玉祥把技术、生产、销售、采购、财务等体系的许多问题都视为管理问题。在他看来，宇通行业地位的相对稳固源于率先进行管理转型，优势的充分体现有赖于管理转型的进一步深入。10多年来，他不惜巨资、锲而不舍地推动管理转型，就是要让宇通一步一步接近自己心目中的理想状态，成为一家真正的现代企业。
“一个具有持续发展能力的现代企业应该是：每个岗位都有各自的责任，做每件事都遵循一定的方法、流程、制度和标准。同时，每个人都能对工作进行回顾和完善，保证方法的先进性和创新性，保证队伍的能力和效率。”汤玉祥用一贯简练的语言，向记者描述了他理想中的宇通。
“大家各管各的事，一把手就不用那么忙了”
5月初，一则有关宇通集团总裁汤玉祥的消息引起不少业内人士的关注。消息说，汤玉祥利用出差到上海的机会，在世博园一逛就是3天。
宇通的掌门人真的这么闲吗？
6月13日，因为要接待两批前来考察和参观的客人，汤玉祥把原本约在上午9点的采访改到了下午2点半。采访正式开始前，他在办公室为记者揭开了谜底：“现在比以前好一些，但还没有闲下来。”
汤玉祥的忙与闲之所以引人关注，和宇通的成长史有关。在我国从计划经济向市场经济转型的过程中，一大批企业抓住机遇、迅速崛起。这些企业的成功经验中有很多共性的东西，比如在很大程度上依赖于企业家的智慧、眼光、勤奋和果断，宇通也不例外。正因为如此，企业家的一举一动都会在行业内引起广泛的关注。
和许多同时代的企业家一样，汤玉祥也是临危受命。他全面负责企业生产经营的1993年，宇通（当时叫郑州
厂）还处在亏损的边缘，每天都要为生存而奋斗。对汤玉祥触动最大的是，公司进行股份制改造，动员员工出资、党员带头，许多员工因为对企业的前景没有信心，不愿意购买自己公司的原始股。宇通的一位员工后来回忆说，他们一家两口都在宇通工作，而且都是党员，按照政策需要拿出6000元购买股票。对于当时的工薪阶层来讲，6000元可不是个小数目。得知这一情况后，同学好心地劝她：“我看你们厂前景不明，你可要三思！”交钱的前一天，两口子商量到后半夜才下定决心，把家里东拼死凑的6000元全部用来购买公司的原始股。
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在这种情况下，作为企业生产经营的负责人，汤玉祥的压力和工作强度可想而知。那时的他，每天工作12个小时以上是家常便饭，出差到外地跑市场，经常吃街边店、睡大通铺。
在汤玉祥的带领下，宇通的
销量逐年攀升，从1993年的708辆迅速增长到1998年的4702辆。1998年，亚洲最大的
生产基地-——郑州宇通工业园投入使用。面对比当初扩大了几十倍的产销规模，汤玉祥发现，以前的管理方式不灵了。“1998年前，宇通靠人治，我一管到底，有制度没流程。企业规模扩大后，事情管不过来了。怎么办？就要逐步建立法治体系，靠制度、流程、标准、方法管理企业，同时明确责任，让大家分工协作。”他说。
从这个角度讲，宇通管理转型的过程也是汤玉祥逐步放权的过程。从一把手“一管到底”变成为让大家各管各的事，正是汤玉祥推动宇通管理转型的根本目标。“每个岗位各管各的事，企业的高层管理者特别是一把手就不用那么忙了。宇通现在的规模比12年前大多了，但我真没有那时忙。这说明，我们走的方向是对的，方法也是对的。”他告诉记者，“现在，宇通一年进出100多亿元，基本不用我签字。方法、标准、预算内的事，我基本不管。特例的东西，我才管。”
方法、流程、标准、制度、责任
熟悉汤玉祥的人都知道，他很少使用专业的管理学术语，却能用非常简单、直白的语言道出其中的精髓。
到目前为止，宇通的管理转型已持续10多年、涉及人力资源、信息化、战略管理、企业文化、品牌建设、运营管理、绩效管理、海外市场营销及组织管理、生产管理、客户关系、供应链管理等诸多领域，引进和应用了许多先进的管理工具。但在汤玉祥的口中，这个庞大的工程却可以简化为几个单词：方法、流程、标准、制度、责任。他说：“从小企业向大企业转变，就是要明确方法和责任，让各项工作标准化、制度化、流程化。无法在管理上取得突破，是企业发展到一定程度后难以继续做大的主要原因。”
怎么理解上面这句话的含义呢？举个简单的例子：根据绩效管理的要求，宇通的每一个岗位都要确定绩效目标及考核标准，各层级实施不同的考核标准，最终形成从上到下层层分解、从下到上逐级支撑的公司绩效管理体系，让每位员工都对企业的最终绩效负有一定的责任。
这种事情说起来简单，做起来却很难。最根本的原因在于，要转变企业的管理方式，必然要改变员工多年养成的工作和思维习惯，并为每项工作确立更高的标准。即使对于像汤玉祥这样拥有极高权威和坚毅个性的企业家来说，这也不是一件容易的事。
1998年，宇通的财务系统率先进行管理转型，目标是从记账式财务向管理型财务转变。汤玉祥告诉记者：“原来的财务就是记账先生，把企业的各种支出记下来，对这笔钱应不应该花、应该怎么花完全不过问。转型的目的是让他们介入管理，帮助公司的各级管理者把好决策关。”经过持续12年的努力，汤玉祥可以很自豪地说，宇通财务系统的专业水平在整个
行业内，乃至全国的企业中，都是出类拔萃的。但是，让他不满意的情况依然存在。“最近的一份报告被我打回去3次。”他告诉记者。
如何改变员工的习惯是各类企业进行管理转型时都会遇到的难题，对于中国
企业来说，还有一个特殊的难题——在国际上没有成熟的方法可以学习，必须自己探索。
国外成功的
企业大都隶属于某家商用车集团，拥有丰富的零部件资源，
只是卡车的延伸产品，企业也按照卡车企业的方式管理，不适合我国的
环境。比如，欧洲
企业的产品生命周期一般是5～8年，可以从容地按照卡车的方法，大投入、高标准地完成各个总成及关键零部件的设计，产品的专业水准很高。
在我国，
市场需求变化很快，企业的产品生命周期只有2～3年，投入不可能太高，但需要配备更多的研发人员。否则，一旦市场需求发生变化，企业的研发投入就要打水漂了。
为解决这个特殊的难题，汤玉祥的做法是：和国际上最专业的管理咨询公司合作，吃透相关管理方法的基本原理，再根据中国和企业的实际情况有选择地加以应用。“对这个企业，我自己最了解。应用哪种管理方法，要看它能否嫁接到我的企业和团队上。”他说。
汤玉祥认为：“方法和流程牵扯到管理的核心。同样是技术体系，欧洲企业有欧洲企业的管法，中国企业有中国企业的管法。能否从国情和企业的实际情况出发，是管理转型成功与否的关键。在发展和变化的过程中，企业家要善于把握时机，采取合适的方法，实现突破。”
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宇通的未来，很远
汤玉祥是1981年进入宇通
的前身——郑州
厂，成为一名普通技术工人的。回顾他近30年职业生涯中的一次次转折和飞跃，有两个字发挥着关键作用：责任。
进入郑州
厂，是对父母的责任。“我是家里的老大，调到郑州
厂就是为了照顾父母。”他说。
将试制车间变成全厂效益最好的部门的，是对团队的责任。“我要让大家感觉有奔头。”他说。
扛起公司的生产经营管理重任，是对企业的责任。“我要对宇通2万多名员工和他们的家庭负责。”他说。
推动宇通的管理转型，包含着对企业和社会的双重责任。“我最大的愿望是，让宇
通一直健康地发展下去。”他说。
与责任感相伴的，必然是对工作的高标准。经过持续的管理转型，宇通的管理水平已明显领先于竞争对手。
采访过汤玉祥的记者都知道，他很少谈企业的规划和设想。但是，这不代表他对宇通的长远发展没有考虑。“10多年来，我们所做的只是管理模式的改变，解决的是方法、标准、流程、制度、意识等基本问题。
真正的创新是在此基础上，进行业务模式和方法的创新，更好地适应企业发展及市场的需要。”
作为中国汽车行业第一批登上历史舞台的企业家，10多年来，汤玉祥带领宇通从一家名不见经传的小企业，发展成为中国
行业的领军企业，牢牢占据着行业第一的位置。从最初靠一款车型起死回生到全系列
覆盖市场，从产品品质提升到体系能力增强，从流程再造到企业文化建设，宇通的领先优势越来越明显。其中最关键的一点在于，汤玉祥很早便敏锐地意识到建立现代企业制度对宇通长远发展的重要性，坚定不移地率领全体员工走上了打造“百年宇通”的奋斗路程。
著名管理学家柯林斯在《基业长青》一书中提到两类企业家：报时者和造钟人。前一类企业家虽然能够凭借个人的聪明才智、勤奋努力保企业一时兴旺，却缺少让企业基业长青的智慧和远见。只有后一类企业家，才能缔造真正伟大的企业。
改革开放以来，中国第一代汽车企业家中涌现出不少传奇式人物。在充满艰难和激情的创业阶段，他们展现出作为优秀报时者的素质，带领企业走出困境、走向辉煌。随着时间的推移和企业规模的壮大，能否成为合格的造钟人，带领企业永续发展，成为摆在他们面前的新课题。
最近一段时间，宇通的一些动向引起行业人士的高度关注，在宇通工业园对面，一个2万辆
产能的新基地即将拔地而起。联想起宇通多年来持续推进的管理升级、业务转型、企业文化建设等工作，大家不难判断，这些都是宇通在谋长远的具体体现。
宇通的未来值得期待。
