海格 15周年 全员全体系的品质理念
此外，他们还建立了样车评审制度。每个批量订单的首台车下线后，品管部都要牵头，组织技术、售后服务、工艺、生产部门并邀请客户代表组成评审小组，对车辆进行评审。评审对象不仅是样车本身，有时候还包括一些制造工序。
品质概念：从产品、经营拓展到社会责任
提到一个企业的品质，很多人会将它简单地理解为产品品质或产品质量。但在海格的经营团队看来，产品品质只是企业品质的一个组成部分，企业不仅应该为用户提供高品质的产品，还有责任保证生产全过程乃至企业整体经营的高品质。
要做到这一点，离不开先进管理模式的应用。2009年，海格 开始推进卓越绩效管理。这是一种世界级企业的成功管理模式，20世纪80年代后期在美国创建并逐步风行世界发达国家和地区。这一模式的核心是，强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。它提供的不是目标，而是一种评价方法。
“质量管理体系对企业品质的考核属于符合类，而卓越绩效管理属于标杆类。”齐书耀告诉记者，在推进卓越绩效管理的过程中，苏州金龙根据要求，在管理的七个方面分别寻找标杆企业进行对标。包括国内知名企业华为、瑞典斯堪尼亚公司等，都被他们树为某一方面的标杆。
通过推行卓越绩效，海格 将相关方从股东、客户、员工、供应商扩大到整个社会，将品质概念从产品质量上升到经营质量的高度。2011年，海格 获得苏州市质量奖和江苏省质量奖；2012年，他们又获得苏州市最高质量荣誉——苏州市市长质量奖，成为迄今为止获得这一荣誉的6家企业之一，也是苏州工业园区惟一获奖企业。
“获奖本身不是目的，卓越绩效管理的很多理念对我们很有启发和帮助。比如，我们以前更多考虑的是产品对标，现在更重视管理对标。因为，卓越的结果来自卓越的过程。”齐书耀对记者说。
当然，所谓经营质量不仅是企业的盈利水平，还包括对社会的贡献，即社会责任。在这个层面的品质管理上，海格 也走在了行业前列。
2012年9月，中国质量认证中心经现场核查认定，海格 对温室气体排放和清除的量化、监测和报告，遵从了国际标准化组织制定的企业低碳盘查量化标准——ISO14064-1：2006的相关要求，成为我国首家用国际认可的通用方法对温室气体排放量进行测算的 企业；
2012年10月，海格 和海格皮卡成为我国首批15个生态原产地保护产品，也是仅有的汽车类产品。“这说明我们的产品在生产全过程中符合绿色环保、低碳节能、资源节约要求，进一步提升了企业和品牌形象。”齐书耀说。
品质：最核心的难题是人
“在以前的企业，车间里到处都是机器设备，很少见到人；到这里一看，车间的机器设备不多，但到处都是人。”齐书耀用一句话概括了刚到海格 时最直观的感受，也道出了 企业品质管理的特殊性和核心难题。
海格 和海格皮卡获生态原产地证书
生产具有小批量、多品种、劳动密集型等特点，和轿车企业相比， 企业的质量问题比较离散、人的因素比较多，对人的管理包括员工行为的规范和引导就显得尤为重要。“轿车企业的产品质量管理在很大程度上依靠设备，而我们主要面对的是人。”齐书耀说。
海格 的做法是，前期培训、明确要求和绩效考核相结合，同时重视员工队伍的稳定和知识共享系统的建设。比如，他们建立了由品管部、人力资源部、精益生产办公室共同参与的多级培训制度，所有新进入企业的员工在入职前，都要接受品管方面的培训。同时，他们还通过精益生产项目、企业内刊、品牌简报、作业文件和检验文件等方式，在员工中分享和传递相关知识。
为强化整个运营系统“以客户为中心”的品质观念，海格 组织运营系统的中层管理人员当一天发车员，体验发车员的工作，近距离了解客户需求和企业产品的整体品质状况。同时，海格 在2014年设立品质总监一职，由最熟悉和了解市场的原客户服务总监担任这一职务。但“最重要的，是企业最高管理者的决心。”，齐书耀回忆说，“我们刚刚实行ISO/TS16949质量管理体系认证时，很多员工还不太适应。在那段时间，公司高层领导一方面通过公司内部的各种会议，反复传达建立品质管理体系建设的决心；另一方面，通过绩效考核引导员工行为。”在海格，和全员工资都挂钩的就是品质指标了。
目前，海格 的品质保障体系已经比较成熟，前期的頻繁审核早已变成部门自查、部门互查和专项抽查相结合的方式。但是，品管部的工作并没有清闲下来。作为产品品质问题的汇集中心，在产品开发、供应商选择、进料检验、品质问题的原因分析和改进等多个环节，都有他们忙碌的身影。
这一切的最终目标只有一个，让客户满意。在海格 对品管部门的考核指标中，有一项交验合格率，后来被他们改成了交付合格率。“产品的品质不是企业说了算，而是用户说了算。符合企业交验标准的产品，不一定能够让客户满意。”齐书耀解释说。
