宇通 ：从“全生命周期”成本中创造利润
“全生命周期”概念正成为世界不少行业的宠儿，在IT、手机行业风靡中国之后，自动化和打印复印机行业也将其视为新宠。如今，这一概念又随着宇通在中国 业出现。
正如人的一生要经历生命中的各个阶段一样，产品也存在着从产品策划、开发设计、生产制造到用户使用、废置处置这样一种循环的“全生命周期”概念。为此，有着强烈服务意识和先进营销理念的新兴行业，在市场趋于成熟的用户需求中，率先将成本的概念由制造向用户终身价值拓展。简而言之，产品从“摇篮到坟墓”的过程中，企业将产品价值链上的所有成本进行综合考量，以实现产品全生命周期总成本的最低。
于是，卖计算机的IBM消失，卖高企业绩效的IBM诞生；卖电信设备的爱立信消失，卖电信业盈利能力的爱立信诞生；卖复印机的理光也正在变成卖文档处理能力的理光……
这些企业正是 以“全生命周期”成本的概念赢得了市场，获得了发展。然而，作为传统行业制造者的宇通，将这一概念引入 领域会像新兴行业那样赢得市场吗？
作为企业，从客户价值出发永远是解决问题的最佳途径，IBM如此，理光如此，宇通也如此。
发明PC机的IBM发现，随着PC机技术的不断升级，购买PC机软、硬件的成本只占总成本的20%，剩下80%的成本来自部署、管理和支持PC机的运行。与IBM一样，理光同样发现，在打印机“全生命周期”成本中，仅有13%用于硬件设备的购买，另外87%是打印耗材成本、打印设备的管理、维护等流程成本。
很显然，这两家企业虽然分属不同的行业，但他们却发现了共同的现象——用户端日积月累的使用成本远大于产品采购成本。这一之前被人们忽视的“隐性”成本，很可能成为用户未来利润的增长源。
对用户“洞幽察微”的目的，是增强其竞争力。因此，降低占大头的使用成本成了降低企业和机构在产品上总成本的关键。基于这种用户需求的价值思考，IBM提出了“ Think ”战略，应用各自创新降低用户在购买PC后的成本。而理光则以无纸化化办公的创新理念，引导用户降低购买复印机后的使用成本……如今，IBM和理光的最大限度降低用户产品总体拥有成本，成为这两个行业发展趋势的浪潮。
其实不难看出，全生命周期概念的传播，与其说是新概念对行业展开冲击的过程，不如说是行业对生产运营规律重新发现、重新认识的过程。
实际上，任何行业的商业特征都会有殊途同归的共性。一直洞悉用户需求的宇通，通过市场发现，这几年，飙升的油价和劳动力成本的水涨船高，使道路客运行业面临共同的难题：成本增幅高企，利润率逐年下降。而油价和劳动力成本与 的使用成本直接相关。
经过3年以来对“全生命周期”成本的调研分析，宇通发现，以目前国内 使用10年的生命折算， 的采购成本大概在15%左右，而后期 使用中持续产生的燃料成本、维保成本等已占到了 “全生命周期”成本的70%。这些长期持续的成本消耗，直接影响着用户的收益。
其实，宇通得出的这一结果与梅赛德斯-奔驰卡车长期以来的调研分析结论非常吻合，即使购买80万元的卡车，购车成本也仅占总成本的10%~20%，更多的成本发生在购车之后的运营过程。如完好率、节油潜力、轮胎损耗、维修保养和管理费用等。
基于此， 行业的领军企业——宇通，率先在 领域提出了全生命周期成本的概念，像IBM和理光那样帮助用户全面衡量和管理 生产力的成本。简单地说，既要让 用户有“购买体验”，也要让用户有“使用体验”。
宇通相关负责人说：我们希望达到的目的是，做一个能给用户提供最佳拥有体验的 厂商；当然，最佳的拥有体验包括最低的拥有成本。
轻量化、发动机热管理等一系列油耗解决方案出现在用户的 产品中，各种产品品质的保障机制和手段融化在每一个 中，宇通提供给用户的不再是单纯的 ，而是运乘客的服务和效率。 运送的乘客愈多，生命周期中成本愈低，生产力就愈强大，而生产力意味着用户的利润。
这样的数字已经出现，以宇通选择合作的样板用户为例，在双方合作的3年时间，用户通过批量购买宇通 ，车辆的维修次数减少了71%,油耗降低了13%，维修保养成本降低了19%，在“全生命周期”费用中的总投入降低了10%。而这10%就相当于客运企业产生的利润。
其实，对 “全生命周期”成本价值的理解，已在一些先进的国家和地区出现，如新加坡SBS、香港九龙巴士等公交公司的招标采购时，要求供应商必须提交一份以公交车使用17年为标准的“全生命周期”费用，并通过试用阶段的 跟踪来矫正。其中要求有，主要总成件的检修时间间隔及成本，次要构件及消耗件的检修及更换成本，燃料成本及预防维护成本等。
读过迈克?波特教授的《竞争战略》一书，就该知道一个成熟的市场，当竞争趋于激烈的时候，市场在位者就趋向于做“前后向一体化”——通过整合单独环节，形成环环相扣的价值链来增强竞争力。
对此不论是新兴行业还是传统行业概莫能外，显而易见，未来的 市场竞争将不再着眼于一兵一卒，而是全方位、全生命周期的价值链整合能力之争。
