长安汽车全面打响降本增效攻坚战

有了成熟的管理团队，成本控制过程中的经验和教训也得到有效推广。101项目（长安汽车零部件战略规划）是今年长安成本战略的重要项目。101项目经过5个多月的运作，初步找到了零部件战略规划的标准、工具、方法和模式，在内外饰材料、门锁、座椅的成本控制方面取得了较好的成果。

在成本管理办公室的指导下，101项目组建立了项目知识及成果共享机制，实现了信息资源共享。101项目的原材料、零部件成本控制已经成为其他部门的“活处方”，其他项目的成本控制可参照101项目的经验“对症下药”。

■ 降本再深入 向全产业链要效率

除了构建降本管理体系，长安汽车还将降本工作向汽车的全价值链延伸，具体到了每一个环节。

“按照年初降本规划，我们将全价值链划分为销售、研发、物流、制造、质量、采购、技术、人力资源、服务‘九大环节’，由公司分管领导亲自挂帅，各业务单位部级、处级中层领导干部担任执行组长或执行经理共同推进降本工作，并将降本责任与绩效挂钩。大到新工厂的选址，小到生产线上的螺丝钉管理，都要实行降本工程。除此之外，降本还力求全面，长安的降本可以称得上是全产业链、即时的降本。”长安汽车相关负责人说。

为完成预期目标，长安汽车对内通过持续完善公司成本动态管理、成本预警、协同、交流、激励和成本否决等机制来推动成本领先工作顺利开展。成本管理办公室经常发动各部门“头脑风暴”，一旦发现机会或问题，快速反应，立即制定行动计划。今年一季度，受微车市场因素影响，实际产量未达到年度规划目标，物流部主动与公司财务部对接，提出关闭临时库房的措施，降低物流成本，实施后一年可节约场租费数百万元。

■ 有降也有增 算成本带来好效益

值得一提的是，虽然长安汽车力求科学管控车辆成本，但是在车辆的品质和满足用户需求方面却不惜增加成本。

“以前，我们主要看重表面的降本，主要是做减法，简单地‘砍’掉一些不必要的成本，但是随着降本需求的增加，能‘砍’掉的地方已经不多，同时随着用户需求的增加，车辆的配置越来越高，成本需要增加，这逼着我们开始向全面成本核算转变。”长安汽车相关负责人介绍。

在全价值链成本管理中，长安汽车有一个“一降三增”的原则，就是降不必要的成本，增加满足用户需求、提高质量、提升产品竞争力的成本。以长安悦翔前大灯设计为例，在悦翔产品研发过程中，前大灯设计有两种方案，一种方案几乎不需要增加成本，但设计毫无新意；另外一种大灯仅模具就要增加1000多万，单车成本需增加500元，但设计新颖别致。为了确保产品品质，提升市场竞争力，长安选择了后者，看似成本增加了，但悦翔用2年销售25万辆的骄人业绩，诠释了成本管理的深层次含义。

长安汽车这种由表及里、由内向外、由点到面、由后端到前端、由简单的“砍”成本到全面的“算”成本思路转变，为企业又好又快的持续发展提供了强大的支撑。

近三年来，长安汽车每年销售收入保持了年均100亿元的增长，从525亿元提高到2010年的1045亿元，3年增长1倍；产品盈利能力也得到了显著改善，长安微车的毛利润已与旗下合资企业相当，超越了竞争对手；降本总额实现了新的突破，从2.14亿元增加到2010年的12亿元，累计实现降本达32亿元，有效支撑了长安的持续快速发展。