中国 制造企业的困局与角色重构

2009年，是我国 制造业形势严峻的一年。受金融海啸的影响，企业盈利水平降低、政府财政收入减少，且面对拉动内需与大规模基础设施建设投资的压力，地方政府对公交车辆更新的投入有限，造成了公交 产品销量的下滑。同时，全国范围内，人口流动强度下降，随着铁路客运能力提升，公路运输业景气程度不佳，造成公路 产品销量亦受到限制。加诸海外市场严重萎缩，需求锐减，单纯依赖国内市场的 制造企业，生存现状并不理想。截至11月，作为行业龙头的宇通 ，本年度总销量为2.33万辆，同比下降3.6%，“三龙”累计销量为3.89万辆，同比下降6.9%。

表面看来，严峻的经济形势使我国 制造业在2009年，尤其是上半年，行走得异常艰难。然而，金融危机只是环球经济形势下的阶段性事件，如果仅仅将我国 制造业所面临的主要问题，停留在这一层面，那么无疑是掩盖了更为根本性的问题。真正困扰我国 制造企业的，则是行业内普遍的小批量定制化生产现象。

定制化生产，源自定制营销手段，它是将每一位顾客视作独立的细分市场，根据个人的特定需求，进行市场营销组合。这种方式，的确解决了我国 制造企业在发展初期的生存问题，带来了国内与海外市场的利润回报。

首先，我国 制造企业依靠定制化手段，满足了客户在外观设计、零部件选配等方面的多样化需求，辅之以较低的制造成本，打入了海外中低端 销售市场。

其次，定制化生产实现了价格的多样化，弥补了标准化生产模式下，单一定价的缺陷，拓展了企业利润空间（图1）。

然而，伴随着定制化生产，企业面临着大量的选配工作与客户需求的频繁变更。对订单的高度依赖，使得企业过于倚重一线人员的销售能力；严格的订单履行期限，造成了技术设计艰难地追赶产品生产进度；而生产计划的履行，严重受制于零部件供应，迫使企业在供应商与客户间频繁博弈；产品高度细分，车辆按订单配型配套供给，促成了库存积压，限制了资金流动。于是，从一线销售，到技术开发，直至物料供应、生产制造，产生了一系列的“救火队员”，他们随时准备着面对因订单要求变化，而发生的各类突发性问题。

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依靠“定制化”实现了初期成长的 制造企业，能否依循这一模式继续发展成熟？一个从意向订单开始，直至成品交付，整个链条上四处充斥着各种“救火队员”的局面，是否是企业所愿接受的正常现象？定制化所带来的问题，从市场一线逐级传递，经过层层叠加，直至生产、交付，使得本应致力于为企业创造核心价值的关键岗位，疲于各类订单交付问题的协调，又是否符合人力资源规划的方向？

这一系列问题，构成了我国当前多数 制造企业的所面对的困局：标准化生产难以在激烈的竞争中打开市场、赢得顾客；而定制化生产又使得企业的各个环节遍布“救火队员”，本应属于突发性的异常情况，也逐渐变得习以为常。

这种困局的根源，在于我国 制造企业在“定制化”的同时，未能实现单笔订单的“规模化”，即“大规模定制”。由于顾客需求的快速变化，以及企业竞争的日趋复杂，20世纪二三十年代产生的“大规模生产范式”，已经逐渐丧失了竞争活力，在这种范式危机下，“大规模定制范式”对前者构成了强有力的冲击。它是指对定制的产品和服务进行个别的大规模生产，旨在以“大规模”实现“低成本”与“高速度”，以“定制化”满足特定的顾客需求。

我国 制造企业，受到自身技术能力与产品品质水平的局限，小批量定制几乎成为了企业发展的必经阶段，而在通过定制化模式赢得“第一桶金”、占有一定规模的市场份额之后，企业则必须通过角色重构，实现业务模式的转型，即“大规模定制”。这种转型，一方面需要企业在战略规划、质量体系、技术水平、信息化建设等诸多方面进行提升，逐步实现精细化管理。另一方面，通过小批量定制阶段积累的市场资源，在特定的优势细分市场内，有针对性地进行渗透、逐步扩大订单规模，继而在业务模式方面实现转型，将产品的系列化与客户需求的多样化有机整合，变“单纯的依赖市场”为“一定程度上的引导市场”。

这种角色重构，标志着企业实现了关键性的“范式转变”，在行业竞争中，从处于弱势地位的跟随者，提升为某种意义上的引导者。而“大规模定制范式”，通过产品重组、过程重组，辅之以现代信息技术、新材料技术、柔性制造技术等一系列手段，把定制化生产问题，转化或部分转化为大规模生产问题。结合顾客需求，对其中具有共性特征的标准化零部件进行大规模标准化生产，继而灵活改造、组装，形成客户所需的个性化产品（图2）。

为了实现这种转变，企业需要通过优化营销体系、加强供应链管理、改进技术工艺、构建信息化平台等多方面的相互配合，产生协同效应。

第一，在营销体系的建设方面，需要转变对一线销售人员的高度依赖，强化企业的营销企划职能。大规模定制，相对于小批量订单而言，客户对订单履行的质量更为敏感，客户关系的维系也更加重要，需要企业对客户需求进行准确的把握，并有效提炼产品卖点。小批量定制模式下，企业高度依赖销售一线的“谈单”、“拉单”能力，对订单的选择性较低；而在大规模定制范式下，需要强有力的后台营销体系来规划市场、发掘机遇，并会同技术、生产、品质等相关系统，根据企业战略目标与阶段性发展规划，对订单进行合理甄选，引导企业在市场中占据有利地位。

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第二，在供应链设计方面，将定制产品中的通用部分与个性化定制部分剥离开来。对通用部分的总体规模进行预估，将电子商务技术与企业供应链相结合，强化供应商协同能力。针对个性化定制部分，采取“延迟制造”策略，将这一部分的生产，置于整体工程的最后阶段，从而提高对客户需求的响应速度、降低库存成本。此外，还可以通过投资、合资方式设立子公司，专门针对核心零部件进行制造生产，实现供应链的内部化，提高供应链柔性与敏捷程度，降低运营成本。这在业内主流企业中，已经开始逐步推行，如宇通集团的零部件工业园，厦门金龙的车身公司、苏州金龙的零部件公司等。

第三，技术工艺方面，在保障技术优势的前提下，需要更为侧重于制造工艺的改进。大规模定制建立在企业对原有生产体系、技术系统的过程重组基础上，因此，它是以企业技术创新为前提的。除此以外，工艺创新作为创新的另一种体现形式，将在大规模定制范式下，扮演更为重要的角色。N. Abernathy和J.M. Utterback在其援引率颇高的AU模型中，明确了技术创新与工艺创新的关系（图3）。 制造属于成熟化产业，其产品主导设计已然形成，工艺创新占据主体地位。而大规模定制范式，又进一步将制造工艺的确定，优先于产品开发。它通过模块化生产、并行工程等手段，提高了工艺过程对与产品特征变化的适应力，使得满足客户个性化需求的产品，在灵活、敏捷、稳定的工艺过程中，完成最终交付。如今年6月再次刷新了节油纪录的苏州金龙KLQ6116TE3型 ，就是在2003年成熟车型的基础上，通过工艺改进，调整了零部件匹配性，优化了各项参数，从而赢得定制客户的高度认可。

第四，积极推进基于客户关系管理（CRM）的信息化平台建设。这种信息化平台的建设，分为两个层面。一方面，是将客户需求转化为订单信息，并逐一传递至订单评审、工艺流程、生产制造等环节，最终，完成订单交付。这一点，是业内绝大多数企业已经实现的。而另一方面，则是目前小批量订单业务模式下，相当一部分 制造企业没有给予足够重视的，即将客户信息与订单信息结合起来，通过 挖掘与统计分析手段，以企业ERP系统为依托，分析客户订单偏好的潜在趋势、寻找高价值客户，并反作用于销售一线，提高企业盈利水平。在这种模式下，经过长期的信息积累与 分析，也为企业的流程改进与营销企划工作，提供了切实可靠的依据。

总体来看，当前我国 制造企业的现状，是行业整体技术、品质水平，落后于国际水平的集中映射结果，在这种情势下，企业找到了“定制化”这样一个撼动市场坚冰的利器，却缺乏“规模化”的有力双手来实现灵活的驾驭，从而陷入了两难的困局。面对角色重构的迫切需求，企业无可避免地需要通过工艺流程标准化、产品线条系列化、关键部件通用化等一系列的手段，实现从简单的定制，向真正的大规模定制范式跨越。