福田汽车副总经理王美臣:不能把市场当成试验场
“质量源于过程，质量源于体系。不能把市场当成试验场。”这是福田汽车副总经理王美臣对福田汽车产品质量管理的要求。
在福田汽车，王美臣负责质量、采购和制造工程有形价值链三个环节的工作，这在国内商用车公司是很少见的。不过恰恰是这种多重身份，使他能够把“以质量为核心的思想”贯穿于采购和制造工程业务之中，最大限度地发挥了质量管理的效能和作用。
王美臣
王美臣认为：福田汽车质量管理发展大致经历了三个阶段：2000年之前为第一阶段。这一阶段，福田汽车从事单一的轻卡制造业务，以利用社会资源组装为主，研发能力、制造工程能力和质量管理能力相对比较弱。2000~2004年为第二阶段，这一阶段，通过资源重组，企业迅猛扩张，产品横向快速扩展，从单一轻卡业务扩展为商用车全系列产品，建立了奥铃、欧马可、欧曼、欧V、萨普、传奇、风景等品牌。
企业的快速膨胀，也给企业的质量管理带来了前所未有的压力，产品品质一度成为企业发展的瓶颈，就是在这样一种形势下，2004年，王美臣从人力资源部到了质量管理部，带领质量团队，开始了质量管理的创新之路。2005年至今为第三阶段，在这一阶段，随着产品纵向的升级换代，不断完善了质量管理体制，更重要是在公司范围内树立了一种良好的质量文化，建立了系统的质量保证体系，确立了质量部门在福田汽车的核心地位。
随着“技术创造价值，质量赢得市场”精益经营战略的实施，福田汽车认识到，产品质量有着自己产生、形成和实现的过程，产品质量在产品规划和设计开发过程中产生；在制造工程开发验证和商品制造过程中形成；而在产品销售服务和用户使用过程中实现。循着产品质量产生、形成和实现的规律，不难看出，质量体系建设包括两方面的内容：一是产品创造质量体系的建设；一是产品制造质量体系的建设。产品制造质量体系能力的建设，维系了企业现实的竞争能力；产品创造质量体系能力的建设，奠定了企业未来发展的实力。王美臣说：福田汽车十二年的质量创新之路，都在围绕这两个体系能力的建设开展。
从产品创造环节把好质量关
产品质量首先在设计开发过程中产生。“一款新产品的开发大致经历了三个阶段，一是产品规划和设计开发阶段；二是制造工程开发和工艺验证阶段；三是质量培育和制造系统验证阶段。在目前的资源条件下，我们的产品开发和制造工程开发与国际先进水平相比还存着一定的差距，在这样一种条件下，新产品的质量培育就显得尤为重要。”王美臣说。
福田汽车产品创造质量体系能力的建设，从新产品实物质量培育做起，首先建立起新产品实物质量控制、验证评价和问题改进体系；然后推进到节点和交付物质量控制评价确认体系；继而推进到新产品可靠性目标分解、预防控制体系，最终建立起产品创造的质量体系能力。
王美臣介绍，在系统分析和总结经验的基础上，福田汽车建立了新产品从冲压件到白车身、油漆车身、重要采购零部件及整车实物质量控制规范，建立了整车静态/动态评审、专项性能试验、小型车队试验、早期可靠性试验验证评价规范，通过零部件和整车实物质量评审、验证和评价，最大限度地发现和暴露了新产品开发过程中存在的问题，通过快速响应的质量改进，有效地保证了新产品的按期投放，目前福田汽车发现新产品问题、快速响应和改进问题的能力已经形成。
在新产品实物质量控制的基础上，福田汽车逐步推进了节点和交付物评价体系，到目前为止建立了A图质量确认、工程签发质量确认、生产签发质量确认三个节点的确认工作。王美臣认为，目前在节点和交付物质量控制评价确认体系建设方面，福田汽车尽管做了大量工作，但受组织和资源体系的限制，离形成一个完整有效的系统，还需做大量艰苦细致的工作。
“新产品可靠性目标分解、预防控制体系的建立是从新产品的质量目标计划和新产品可靠性目标的分解和落地开始的。”王美臣告诉记者，从2007年开始，福田汽车首先建立了新产品的质量目标计划体制，在目标计划框架的基础上，建立了新产品的可靠性目标分解体系，从整车可靠性目标先分解到系统，然后从系统再分解到零部件。通过控制零部件的可靠性，最终达到整车可靠性受控的目的。
从采购和制造工程两个环节 提高产品质量
王美臣说：“汽车零部件供应商是汽车产业的主体，外协配套件在整车的成本比例中占有70%~80%的份额，同样，由零部件引起的市场故障率也同样占整车故障率的80%以上。在汽车企业之间的竞争中，零部件供应链之间的竞争是其最主要的内容之一。要从采购环节抓好零部件的质量建设。”
福田汽车加大对零部件开发过程的质量扶持力度，鼓励、支持和保护供应商的前期开发投入，确保零部件质量开发一步到位，杜绝开发试制过程和整车投产过程零部件状态不一致的问题，全面提升供应链的自主研发能力，搭建起和整车厂同步开发的平台，以适应福田公司产品开发过程质量体系升级的需要。
同时，福田汽车将近几年在公司实行的精益生产制造系统的理念全方位移植到供应链系统中，加大供应商质量体系评审的力度，保证体系评审的有效性，在动态滚动管理的基础上，逐步淘汰质量体系不符合要求的供应商，推动供应链质量体系的全面升级。
制造工程开发能力是企业的核心竞争力。制造工程开发的结果是开发出确保批量产品制造质量一致性和低成本的制造系统。据了解，在国内的商用车企业中，推行制造工程开发系统的企业还很少。王美臣告诉记者，福田汽车这几年在这方面做了大胆的尝试和实践，在整车先行工艺、车身工艺、车辆工艺等方面全方位开展了新产品的制造工程开发。一方面招聘国内外的专家和人才，一方面通过与国外先进公司的技术合作，稳步地提高自身的制造工程开发能力。
加快制造质量体系的建设
王美臣告诉记者，福田汽车对制造质量体系的建设，首先是从市场抱怨问题的解决着手的。2003年，福田汽车质量处于低谷，市场对质量问题抱怨不断增多。王美臣说：“质量问题既给用户带来了损失，也影响了企业声誉，是首先要解决的问题。”从2003年开始，福田引进8D质量改进管理方法，建立8D质量改进管理体制，将市场反馈信息整理成册交由生产部门改进，迅速遏制住了产品质量下滑的趋势。经过近4年的不断完善和创新，8D质量改进管理形成了一套完整的体系，为产品质量的提高起到了巨大的推动作用。从2005年至今，产品质量平均每年提升幅度超过20%。欧曼重卡2005年出现严重质量问题，经过质量改进后逐渐得到用户认可，价格比同档次重卡高，还很受用户欢迎，而且欧曼重卡也得到了部队的认可。8D质量改进管理是福田汽车在商品制造方面成功搭建的第一个体系。
商品制造质量目标管理评价体系是福田汽车在商品制造方面成功搭建的第二个体系。福田汽车策划建立了商品制造质量目标评价体系，同时以质量激励管理政策和品牌质量经理管理体制做配合。这个体系实现了质量结果有人负责、质量好坏有奖惩、质量雷区不能越的目标。经过几年的实践，这一体系在运行中不断完善和发展，逐步形成了一套科学、完整、有效，与国际接轨的质量指标管理评价体系。
为了加强对生产过程的质量管理，福田汽车正在推行精益制造质量控制系统的建设。在生产制造的每一个环节，将粗放式管理转变为精细化制约式管理，在操作工位、质检工位、物流工位、设备维修管理工位、整车评价工位等环节建立起标准化的操作系统。在产品制造过程中，强调不接收缺陷、不制造缺陷、不传递缺陷的“三不”原则。王美臣告诉记者，在整个制造质量控制系统中，建立以下5个方面的业务模块：一是产品特性识别和传递系统；二是产品质量标准体系；三是从过程到整车全过程的质量检验控制；四是质量响应与质量改进体系；五是零部件和整车质量评价体系。该系统最先在欧马可工厂试验并取得成功。经过几年来不断努力，所有整车厂推行并建立了精益制造质量控制体系，对制造质量的持续提高起到了明显推动作用，制造质量每年平均提升幅度在30%以上。精益制造质量控制系统是福田汽车在商品制造方面成功建立的第三个体系。
在建立精益制造质量控制体系后，如何维持体系的持续高效运转就现实地摆在福田质量管理人员的面前。为了解决这个矛盾，他们又策划建立了商品制造质量监督评价体系，内容包括标杆技术引进，Audit评审标准与实物监督，过程监督，资源监督，专项监督和体系评价，并把体系评价形成了系统的规范。商品制造质量监督评价体系是福田汽车在商品制造方面成功建立的第四个体系。
王美臣与他的管理团队近几年对福田质量工作所做的努力为福田的快速发展奠定了基础，也为福田产品赢得了市场。他说：“质量部门最大的挑战是能否为2015年公司成为世界级的企业奠定基础。”
