昌河周世宁：要做“中国的铃木”
近些年来，中国微车市场发生了巨大变化，昌河公司也走过了一条不平坦的发展之路。这期间，昌河汽车由引领市场到追赶先进；由微车转向微轿，再到重新专注微车。昌河汽车领导层也几经变化，与哈飞汽车等企业的整合传闻不断。如今，随着中航汽车的成立，中航旗下的汽车资产和汽车业务愈发清晰，特别是中航做强汽车的决心已表露无遗。今年，又逢政策春风，减征购置税、汽车下乡，令小排量汽车大行其道，如虎添翼。
5月26日，我和昌河汽车有限责任公司总经理周世宁在这个时候会面，就有了说不完的话题。――题 记
昌河曾引领中国微车发展
李庆文：今天很高兴与周总一起讨论昌河“三年复兴”计划和未来发展的问题。昌河这几年变化非常大，从当年微型车市场领先的位置，变成现在的追赶者。20世纪90年代，在微车领域，昌河、长安、哈飞三足鼎立，各有千秋。从公司的经济状况看，当时昌河是最好的。1999年，哈飞推出新车型中意，这款车使哈飞上了一个台阶。在此之前，昌河的微车质量、口碑都非常好。
周世宁：是的，当时昌河的位置是“引领微车”。我当时在昌河负责工艺制造、工厂建设，昌河九江、合肥、景德镇三个新工厂的建设总指挥都是我。
李庆文：周总是昌河土生土长的人才，对昌河汽车的文化、发展历程、成功和失误之处是最了解的。
周世宁：当时微型车是以乘人为主，间或少载一点货。当时的昌河微型车恰恰满足了这个需求，而且在全国微型车中，昌河微车在乘坐方面性能最优。当时，昌河的微车比哈飞、长安卖得都贵。一些用户说，宁愿多掏一点钱也买昌河车。
我们后来为什么失去领先地位呢？因为当时我们判断微型车到了升级换代的时候，于是我们把研制生产的重心转移到做微型轿车了，没有把自己的“看家产品”延续下去。2003年，当我们决定重新返回微车市场的时候，我们的市场定位还停留在20世纪90年代，认为还是以乘用为主。到2005年，我们新产品上市的时候，微型车的功能已经发生了重大变化，变为以载货为主，而昌河微车只适用于乘人，所以市场表现不够理想。2007年，我们决定要将昌河福瑞达从乘人为主转变为人货皆宜的产品。目前在微车里边，福瑞达的乘用性是最好的，同时它载货也是最合适的。这样昌河微车就能重新吸引消费者的眼球。
李庆文：周总的这段话，是对中国微型车发展历程最精炼的概括。过去曾有很长一段时间，北京出租车就是以昌河和哈飞的微型车为主，因为这类车型符合那时国家的经济水平、生产力水平。可以说，昌河微车在当时造福了消费者，这一点大家不该忘记。
坚定不移发展小排量汽车
李庆文：周总，你是昌河复兴计划的领导者，这意味着要总结过去，思考未来。昌河要形成自己的核心竞争力，形成自己的战略方向。对此，你肯定有自己的想法。
周世宁：实际上，从2007年以后，昌河汽车的市场定位就很准，思路很清晰，就是做精品小排量汽车，坚定不移地做小排量汽车。对此，我有三点考虑：
第一，中国是一个人口大国，不是能源富裕国，人均能源占有量非常少，所以我们一直主张发展小排量汽车。社会舆论在汽车消费上不应该倡导奢侈，要崇尚节约。虽然我们人口多，汽车消费增长快，但中国要在世界上树立崇尚节约的形象。这是一个负责任的大国形象。
第二，中国汽车工业在得到发展的同时，能源供应要能够承受，为此，应该大力发展小排量汽车。选择小排量车能让更多人享受汽车文明。
第三，要把小排量汽车做精。排量小不等于质量差，不等于技术落后，要让用户从我们的产品上体验到这一点。同时，排量小不一定等于价格低。
李庆文：周总，您的观点我非常赞同。我理想中的中国汽车产业是：第一，传统汽车以做小型、精致、世界上最好的节能车为目标，未来中国能否从一个汽车大国变成一个汽车强国，关键在于此。第二，从新能源汽车方面实现超越。
另外，我最近的一些观察，可以为您的观点佐证。
第一，美国汽车消费正在发生重大变化，美国政府现在开始公开限制大排量汽车，限制较高燃油消耗的汽车。
第二，在金融危机影响下，追求大排量、大尺寸的汽车公司大多受到严重冲击。丰田公司上一年度的亏损，就源于在北美市场投入了大量财力、人力去适应过去美国市场需求的奢侈车型。坚持走小型车路线的日本铃木公司情况要好很多，据报道铃木没有亏损。
周世宁：是的，铃木公司已经连续20多年没有亏损。
李庆文：第三，菲亚特目前在国际上大举兼并，它在资本、管理、品牌上都没有突出优势，如果非要找出它的底气和实力来源，或许就是以小型车为主、以紧凑型车为主的发展战略。
再看国内市场，现在政府出台政策，鼓励发展小排量汽车。即使没有这个政策，中国市场对于小排量汽车的需求也存在，政策只是催化剂。这一切告诉我们，目前在中国以生产小排量汽车为主的公司是最有希望的。我想知道，昌河今年的生产情况如何？
周世宁：目前昌河汽车供不应求，现在最大的问题是配套零部件跟不上，我们只能抢配套资源，派人去配套厂家守着。因为零部件供应无法满足，我们的生产计划经常需要调整，工人几乎没有正常时间休息。
李庆文：形势很好，说明昌河公司的战略定位非常正确。
产品和服务是战略实施的关键
李庆文：可以看出昌河谋求发展的战略构想已经有了，但是说起来容易，做起来难。我想听一听你实施战略的具体想法。
周世宁：从销量上讲，我们今年的目标是同比增长22%，即达到13.2万辆。以目前的情况看，应该能够完成。在此基础上，我们将冲击15万辆。明年和后年的销售目标分别为20万辆和30万辆。
为了实现上述目标，目前我们的精力主要集中在两方面：首先是销售和服务网络的建设。坦率地说，近几年，昌河在网络建设方面的工作做得不好，最主要的问题是不够稳定，经常变动。目前，昌河已经和部分经销商形成了战略合作伙伴关系。其次，就是持续关注市场变化，对产品进行升级，以满足消费者在不同阶段的消费需求。我始终认为，企业的大量工作，最终是以产品形式体现出来，产品对企业非常关键。昌河的产品品种不少，但是每个品种包含的产品还不够丰富，目前，这方面的工作已经展开。中国面积很大，各地文化存在差异，因此，昌河在产品开发和销售服务方面对区域差异非常重视。
要做中国的铃木
李庆文：中国的微车行业是一个竞争非常充分的行业。昌河要在激烈的竞争中有所突破，与其他企业相比，有什么优势和独到之处？
周世宁：从技术角度讲，昌河传承了航空技术，在产品轻量化和安全性方面具有技术优势。通过和铃木公司的合作，我们学到了很多先进技术和管理经验，在产品节油方面下了很大功夫。节油在消费者心中占的比重会越来越大。现在，我们就是要让消费者充分了解昌河汽车的节油特点，这方面的工作还有待提高。
特别值得一提的是昌河与铃木的合作非常健康，双方均对以前的合作进行了反思和总结。我相信，再过3年，业内一定会看到一个运行良好的合资公司。
李庆文：作为昌河的重要合作伙伴，铃木受金融危机的影响如何？
周世宁：金融危机对铃木确实造成了一定影响，但是2008年铃木继续保持盈利。铃木有一半的产品销往国际市场，其中美国市场的比例不大，主要集中在欧洲、东南亚、中东和印度。铃木的理念是“小、少、轻、短、美”，就是要做精致、轻量化的小型车，特色鲜明。
李庆文：这次金融危机对三个行业的打击最大：金融业、房地产业和汽车业。汽车业给我们的教训就是企业过于扩张，过于追求大规模。市场总是让有特色的公司得到发展。事实证明，一些规模不大、差异化发展的公司很有前途。在金融危机影响下，日本铃木这样比较有特色的公司仍然保持盈利，就是很好的例子。我认为，昌河向铃木学习，昌河能做成“中国的铃木”。
周世宁：确实，盯住一个细分市场做好、做精非常重要。铃木的规模不大，但是这么多年来一直走得很稳。所以，成立汽车大集团固然必要，但专门针对具体细分市场的小企业也有前途。
与哈飞加强战略合作
李庆文：这些年来，昌河受资产重组、战略方向重新定位等因素影响，队伍变化比较大。对于企业，无论是高层或者执行团队，稳定性非常重要。如何使昌河的决策、管理、执行团队稳定，是业内很关心的问题。因为只有这些方面稳定了，与其他公司的合作才能稳定进行。
周世宁：从整个团队讲，我们会根据目前的路线、格局进行补充和完善。昌河的现在高层领导大多是昌河的老员工，对昌河的发展非常了解，深有体会。同时，我们还要提拔一批年轻人走上领导岗位。
李庆文：昌河和哈飞，是兄弟公司，从目前的情况看，战略重组还需要一段时间，但是战略合作可以加强。
周世宁：从中航集团的角度讲，实现可持续发展，仅有军事工业不够，必须要有民用产品参与市场竞争。目前，民品航工业要担当这个重任还为时过早。于是，中航集团成立了中航汽车，力图将汽车业务做大做强。昌河和哈飞同属中航汽车，现在要做的就是加强战略合作。以前，两家企业相互之间的竞争很激烈。去年，我们同时考虑到要加强合作，一拍即合，现在相关工作已逐步展开。比如车型规划互不争抢，能共享的资源尽量共享，油漆、轮胎、电喷系统等产品联合采购，以降低成本。这一系列举措已初见成效。我认为，在中航汽车的框架下，今后两家企业会协调得更好，合作的广度和深度都会有较大进展。
李庆文：汽车业界一直十分关注昌河与哈飞的整合，期待两家企业有深度的战略合作。从竞争到战略合作是个历史过程，时机不成熟、条件不具备的时候，虽然有良好的愿望，但是难以实现。我认为现在时机成熟了：首先，中航集团成立中航汽车，组织架构方面，为昌河与哈飞的合作提供了有利条件。其次，从战略上讲，中航集团要发展“两翼”，一方面航空业务配合国家战略，满足国家安全的需要；另一方面中航集团要在市场经济下培育出自己的支柱产业，这就要求两家企业必须加强合作。再次，现在昌河和哈飞的领导层有热切合作的愿望，这一点非常重要。最后，严酷的竞争现实也要求两家携起手来与其他企业竞争。
