童东城:与东风一起走过的40年
38年间，从满手油污的最底层工人开始出发到今天成为企业的高管，他一直在东风这家汽车企业调整并找到自己最合适的姿态 对面的童东城，稍微调整了一下靠着椅背的身体，似乎找到了一个更为舒服的坐姿，他轻轻舒了口气，有穿透力的声音再度响起。
这次2009年9月《汽车商业评论》在武汉与童东城的对话，放在了东风汽车公司成立40周年的大背景下，而童东城在这家公司的汽车岁月已然跨过了38个年轮。
38年前，他到东风（当时的第二汽车制造厂）时，还是湖北黄冈团风县一个不谙世事的15岁少年郎，对机械所有的热情和理想都来自少时田间那架简易的抽水机，38年后，他成了这家拥有12万人、形态复杂的庞大企业的副总经理、中国最大汽车合资公司东风有限的副总裁以及东风商用车公司的总经理，并以技术派高管的形象示人。
事实上，38年间，从满手油污的最底层工人成长起来并渐渐显露出气象的童东城，一直在这家企业调整并找到自己最合适的姿态。
今年53岁的童东城看起来要比实际年龄年轻一些，他有着天蝎座的典型特质——理性与感性并存以及持久而强烈的激情。他办公桌后的墙上悬挂着成吉思汗的画像，而那段著名的以“狼”为主角的论述，也早已为圈内很多人所熟知，这个南方男人的气度里有种北方的宽广。
这样的状态总能让人对他兴趣盎然，而童东城也的确没有令人失望，在近4个小时的沟通里，他站在他的世界，对时代、对命运、对东风40年的发展，作了一个独特的见证。
了解特定时代的典型人物，就能了解其所属时代以及背后经济体的运行脉胳。童东城就是东风40年里一个典型代表，他身上纠结着企业发展的历史陈迹与各种现实矛盾，东风40年来运行的几次转折都在他身上留下了深刻烙印——他是东风艰苦奋斗年代的建设者、改革的亲历者、汽车尤其是商用车领域市场化国际化的推动者，以及合资时代企业的重要管理者和决策者。
这个对汽车行业有着深刻见解的湖北人，曾经有过很多颠覆传统的言论，看似不同寻常，却都是在对寻常事件进行理性思考后得出的符合逻辑的见解，这种理性帮助他在18年的管理生涯中从未出过差错，以至于在他概念中的失败，仅仅就是感觉到累。
这种累，实际也很少出现，即便偶尔出现，也会被他很快以各种方式化解掉，比如想想女儿。即便是想想，童东城的脸上也能立刻浮现出那种标准慈父的神态，这种感性的一面帮助他在各种层面的沟通中始终保持换位思考的习惯，以至于在员工、管理层以及外方合作伙伴中都积攒了很好的口碑。
毫无疑问，童东城在管理领域成长的脉络，包括管理模式演变、追求核心技术、海外市场拓展以及对人才培养等都是东风公司发展脉络上的关键节点，正是跟随企业这样的发展历程，当年那个对机械报有极大热情好奇心的少年，跨过时间的年轮，一步一步地成长并超越了他的许多同龄人。
痴迷机械动力的少年
若是从头讲起，这可以看作在文化大革命物质和精神极度贫乏的年代，一个15岁少年如何一步步创造属于自己未来的励志故事。当然，这个故事在童东城进入东风前，就已经开始了。
由于文革特殊的背景，初中毕业后，童东城就读的学校停课了，对于在湖北黄冈这个学风浓郁地区熏染长大的孩子来说，没书读简直是件太痛苦的事情，从这一点上，他是个典型的黄冈人。
在把初中上课用的两本书翻得烂熟之后，小东城开始四处找书读，以至于爷爷当时偷偷保留下来的那些木版印刷的线装古书都被他视作宝贝。
没学上的日子，十多岁的少年开始帮助家里承担了不少活计，他种过田、放过牛，甚至到市场上偷偷卖自家种的蔬菜。
不久，农田里一架柴油抽水机引起了他的好奇心，而正是这台抽水机成为他所有关于机械知识的最初来源，并奠定了他进入汽车行业后不断努力的最朴素动力。
那是一台非常简易的抽水机，皮带传动带着水泵把湖水抽到高高的台渠上，然后分流到各块田地间，当时，那个操控抽水机的人成为少年童东城最羡慕的人，他经常跑过去盯着抽水机看，并不时地问这问那，在那里，他知道了发动机是汽车的心脏，还知道了曲轴是发动机的心脏。
“ 一个小小的抽水机，能解决了这么大一片农田的灌溉，当时我的想法是，今后一定要做一点事，做得比这个价值更多、服务更广。”童东城对《汽车商业评论》回忆说。
就在童东城开始生出梦想翅膀的时候，一个改变他一生的机会正悄悄来临。几百公里外的十堰，来自全国四面八方、斗志昂扬的援建者正汇集到这个资源贫乏的山沟，从1964年开始建设中国真正的民族汽车事业——第二汽车制造厂。
四年之后，亦即1968年，为解决城市和农村差别，毛泽东提出了“上山下乡”培养青年一代的政策——城里的孩子下乡接受贫下中农再教育，农村的孩子要上山、进城接受现代文明的学习。
正在建设中的二汽响应号召开始到农村招工。1971年，这个消息传到了童东城所在的家乡，所有认为自己符合条件的人们都希望能够获得进厂的机会。“当时，大家削尖了脑袋要往里钻。”童东城回忆说。
那个年代，政审非常严格，家族几代都是工农出身的童东城，算得上根正苗红，最终，15岁的他与几百个年轻人成为幸运儿，并成为当时入厂年龄最小的员工。
也许命运被那个站在抽水机前凝神思考的童东城打动了，一入厂，这个已经对发动机有初步知识的男孩被分到发动机厂曲轴车间。一切都出人意料地如人所愿。
此后，工厂的工人们总能看到一个对技术狂热的孩子的身影，他什么都想学，都想做，铣工、车工、磨工甚至电焊工，他遇到人就请教，也因此得到大哥哥大姐姐们的喜欢，他们甚至把自己的粮票节省下来送给正在长身体的童东城。
大家把他当孩子，但他自己从来不这么认为，那个时候就已经懂得感恩的童东城，除了更加卖力地学习和工作，还利用晚上下班的时间给同事家里用的煤油炉子加工油盘。
童东城的努力很快见到了成效，进入工厂的第二年，他就被调到一汽做支援，并带两个比他还年长的徒弟，而在一汽的经历让善于学习的童东城进一步开阔了眼界。
技术派初长成
现在来看童东城的成长经历，他似乎在任何阶段都是以“优等生”的身份出现。
从一汽回来之后，童东城被选进了二汽的青年突击队，这实际是一种荣耀，因为突击队要完成的是一些难度系数特别高、但是也比较危险和辛苦的工作，如果没有过硬的技术，显然无法胜任。
由于当时进厂的很多人初中毕业后就没有书读了，别说大学，就连高中都没有正经上过，为了让年轻人能多学些知识，二汽创办了自己的721大学给他们补习基础文化课，老师则是那些下放劳动的大学教授。
童东城在721大学不仅学到了文化课，还跟着清华的教授学习机电数学和机械制图，这令他在专业知识和个人素质方面得到了更好的提升。他的聪颖好学得到了老师特别的青睐，以至于一位教授离开时，把自己珍藏的一套《高等数学》留给了他，而这样的教材在那个时代实属稀缺物品。
1970年代中期，童东城被派往团委工作。1978年，二汽开始进行“军转民”，担任团委书记的童东城，有效地帮助厂里一万多名复员军人的家属提高收入低的问题，稳住了后方，这一年他只有22岁。不仅如此，这个只有22岁的大小伙子与他的同事，竟然成功地完成了职工家属计划生育的问题。
在团委的工作，使童东城开始显现出在领导方面的天赋和能力。1982年，26岁的童东城任发动机厂钢盖车间主任。这年年底的一天，时任厂长的马跃突然来车间检查工作，特点鲜明的童东城就这样被马跃看中，第二天就被宣布成为厂长助理。
虽然有了更多的学习时间，但是从一线摸爬滚打出来的童东城却不喜欢那种不接地气的感觉，他想要回到一线去，那样他才觉得踏实，1985年，童重回一线，两年后，他又被调回厂部，负责生产和装备。
不久，他人生中的又一次重要机会来到了。
1990年，童东城以劳务工的身份被派往日本的日产柴公司一边工作一边学习，在这里他大开眼界。作为有心人，他不仅集中精力学习技术，还留意管理方面各个环节间是如何达到协同工作的。
童东城在那里的身份是一名曲轴工人，这对他来说显然是轻车熟路，以至于工作效率很高，日本工长对他很满意，并问他是否可以增加工作量，童觉得没有问题，就答应了，但一位日本工友却因此被辞退。
作为增加工作量的回报，童东城被破例在工作时间之外，由工长带领，每周一个小时参观整个工厂，包括技术、研发、管理等部门以及一些甚至不对外公开的核心机构。在日产柴，只有最优秀的员工才会获得这一殊荣。
在日产柴的工作和学习经历，为童东城以后坚持原则又不乏灵活的管理风格奠定了基础。一个例子可以说明这段经历对他的影响。
有一天，童东城在照例参观工厂时，来到了日产柴的造型设计室，眼前的情形令他很吃惊，“大概有30多个搞设计的人，脚搭在桌子上，有几个看起来在痛苦地思考，不停地扯自己的头发，旁边则放着大大的烟灰缸。”
这样的情形，对于童东城来说，以前是无法想象的，但是这样的一个团队拿出的设计方案却都是一流的，这让他领悟到到了脑力劳动和体力劳动的本质差别——只要能够碰撞出有效的火花，脑力劳动者可以从形式上给予更自由空间。
这一幕让他印象那么深刻，以至于到了1999年，童东城负责技术层面的工作时，特意给了造型设计部门两个建议——可以抽烟和蓄长发。
1991年4月，童东城被任名为第二汽车制造厂发动机厂副厂长，在这之前，他因享受在一线的感觉放弃过几次升迁的机会，对已经习惯脚踏实地的童来说，从来不是一个急功近利者。
1994年，他被提升为东风汽车公司车身厂厂长，这一年他36岁，7年后，他成为东风公司的副总经理。2003年，中国最大的汽车合资案成功，又被任命为合资公司东风有限的副总裁兼商用车公司总经理。
一场在管理上的真正考验到来了。
合资的大考验
在2003年那场中国汽车业著名的整体合资故事还没有开始之前，东风汽车曾经历过一段由低谷向上爬升的过程，在那个阶段，童东城与他的同事亲历了一场商业变革，把东风商用车从窘境中拯救出来，无论是改革大方向的宏观探讨还是日益转向具体产品、技术等方面的探讨，他都站在风口浪尖。
期间，童东城对于技术创新和商业准则的强调，也逐渐变得清晰，他本人也沉浸在一种自信之中。2000年，一句“造轿车是大学水平，造卡车是研究生水平”，在汽车界尤其是中国商用车领域掀起轩然大波，甚至引起当时国务院主要领导人的重视。
他带领团队对国内外汽车市场进行了两年半的调研，结果发现，一汽、东风卡车占据了国内85％以上的市场，两家产品同质化现象非常严重，结构极不合理。
此时，童东城已经看到运输市场不会永远停留在对中重型卡车的需求上，真正的重型车、轻型车将会有突破性增长，而全球商用车的需求是朝“轻”、“重”两头发展的，并开始着眼构思如何对商用车产品体系的改变，努力摆脱原有中型卡车生产商的旧形象，并指望以新的产品结构和平台承担东风商用车的未来。
当然，这并不意味着童东城仅仅是一个唯技术论的人，对他而言，市场需求的适应性开发，比太过超前的技术研发更重要。
如果说这个时候童东城已经开始显现技术派管理者的反思，那么接下来那场中国汽车行业最大的合资事件则是对他管理水平的一次大考验。
2003年6月9日，1999年开始的东风改革和再造走到了至关重要的一步，历经纷繁复杂的长期谈判，东风与日产的合资开花结果，其合资新建的东风汽车有限公司正式成立，东风主要的商用车事业全部纳入合资范畴。童东城任东风有限副总裁兼东风商用车公司总经理，与他搭档的是从日产来华的日本人中村克己。
同日产这样的品牌合作，了解到它的运行模式和细节，对东风来说是个提升的好机会，但当时有很多人不这么看，尤其大家对没有商用车产品的日产能给东风商用车带来什么持怀疑态度。
迎接童东城的，是一轮可以预见的、动荡的磨合期，除了中外管理文化冲突等常见问题以及执行力的损耗，他还得应对挑剔的媒体、国际化的董事会以及亟待注入士气和明确方向的员工。
而更加微妙的关系在于，挂着东风副总经理职务的童东城在集团属于中村的上司，但在东风有限又是他的下属，如何使自己和日方的管理团队融合起来，这是一个问题。
合资初期，他也曾经强硬过，但后来发现这除了增加双方之间的误解之外对于解决问题无益，后来他变得善于倾听，并学会在倾听和坚持原则方面寻找平衡。
不要以为童在追求一味的妥协，他在沟通上的耐心是以不妨碍决策和执行的效率为前提的。在他看来，原则是必须要遵循的，而在那些无法达成共识的非原则问题上，童东城学会了暂时搁置，事后再论。在许多问题上，他总是以合资公司利益最大化去说服对方，并以“输液”的方式，把自己的意图慢慢地、一点一点地渗透给对方，从而发挥有效的影响力。
在这个过程中，童东城拥有的不仅是圆通中不失原则的沟通技巧、耐心里极其坚忍的意志力，还有他在过去这些年实践、总结而成的各种方法论。
为了能够更通畅地得到各个层面的反馈，童东城在内部实行信息管理透明化，基层员工对问题的反映，甚至可以直接递到他的办公桌上。有时候，童甚至会在食堂吃饭的时候，专门找一些不太愿意发表意见的人聊上一聊。
童东城的姿态让日方看到了一个懂技术、懂经营、会管理、擅沟通的合作伙伴的真诚和魅力。他与中村克己的沟通和配合也渐渐默契，并建立了很好的私人关系。
在中村克己离任后，童东城的真诚和大局观同样赢得了继任者中村公泰的真诚和信任。
用日方的管理基因去改造和驱动一家传统老国企，其复杂程度可想而知。但现在与日产的合资合作在商用车领域的结果逐渐显现，尤其是在商用车游戏规则前所未有的重塑环境中，这个结果尤为真切——业务模式和流程改进，在东风天龙，尤其是东风天锦的开发过程中得到充分显现——它们在质量、成本及交付期上得到更加严格的控制，产品变得更有竞争力。
2009年1至9月份，东风有限销量达到了65.6万辆，同比增长21%。9月份商用车的销量为2.2万辆，增长超过了110%，其中东风天龙系列产品以6113辆同比增长139％。
保卫东风的“延安”
童东城大概是业内名言警句流传最广、最多的一位老总了，很多人总是惊讶于一个技术型的管理者为何总会有这么多富有远见、比喻贴切的名言流传于行业之中，而童东城恰有这样一个精于观察、擅长总结并迅速使其成为流行的本领。
在文章开头的那段引子中，童关于“狼”的完整叙述是这样的：引狼入室、向狼学习、练就本事、与狼共舞。这是他五年前对中国汽车工业发展历程的一个描述，现在，他又给这段话补了一个颇有气势的尾巴——勇当狼头。
童东城的用意不言自明，这是他对中国汽车工业的一个期许，也是对自我的一种勉励。
他是幸运的，身处企业变革的大时代并被历史潮流裹挟向前，在东风汽车尤其是东风商用车发展的标志性节点事件上几乎都有他的身影，以至于他总是感恩于这个时代。
早在2004年，童东城就曾雄心勃勃地发言，东风商用车要做产业的领导者，版图甚至要扩张到全球，他的思路很清晰——通过不同的产品平台以及全价值链的联合，来构筑一个强大的产业链条，支撑中国第一、世界前三目标的达成。
如果仅从销量来看，这个目标似乎不成问题，在过去5年，东风中型车一直保持国内第一，重型车第二，中、重型车总量第一的成绩，若要算世界前三，那么2004年的时候也就已经实现了。
那一年9月，由OICA（世界汽车制造商协会）和VDA（德国汽车工业协会）联合发布权威报告，东风因大幅提升的产销量排名世界10个最大重（中）型汽车制造厂家第二名，仅次于当时的戴姆勒-克莱斯勒公司，这是中国商用车企业的产销量第一次被世界商用车领域承认。
但童东城不是那种事事都满足于表面化，不研究不同时期的新问题、新特点以及实质的管理者，他知道，品牌价值和全球市场价值远比“销量”更具含金量。
无论短期的业绩压力多么迫人，童东城始终愿意把更多的力放在能够攻守兼备的长期竞争力锻造上，确定战略拓展的方向，重新梳理业务流程，并建立新的业务模式——把东风商用车平台计划和全价值链的方向夯实。
这个战略拓展方向在最近则表现为刚刚发布的以振兴十堰基地为内核的“DFCV-863”振兴计划，这项计划包括“重中轻、高中低”的商品策略和推进总成内制化策略。
《汽车商业评论》了解到，除了继续保持在高端商品市场优势，童东城谋划东风商用车将产品链向下探至中低端商品，同时，计划还加快了发动机、变速箱、车桥等关键动力总成的产品的开发进程，并确定2012年东风天龙8万辆、东风天锦6万辆的具体销售目标，以及在用好现有发动机资源基础上，建设dCi11、EQ4H、EQX7等3个自主品牌的发动机。
为此，东风商用车营销组织结构由原来的地区市场结构改为按市场成熟度进行划分，并实行分品系营销，不同的产品体系在新兴市场和成熟市场等进行大力投资，以求赢得市场份额的快速增长。
童东城和他的同事正在进行的基于推动本部发展的这一行动，被称作“保卫东风的‘延安’”——从在十堰大山开始背挑肩扛军用越野车开始，到现在涵盖全系列产品，及各种企业形态的东风汽车公司，在与整个产业共同发展的同时，也在内部构筑了一个强劲的生态系统，而十堰则是这个系统的根基。
显而易见，东风商用车要实现新战略必须完成一系列复杂的平衡，它不仅涉及到要对各子公司市场渠道特点和文化有深刻理解，更需在此基础上梳理出清晰的业务流程，建造统一的全系统支撑，而这对于童东城来说也许是“勇当狼头”的一个新开始。
