江淮领军人左延安：品质长征者
从“中国自主品牌”。到“世界一流品牌”。左延安不认为这是在“造梦”。媒体总在谈论。中国人的“汽车梦”，其实在他看来，企业是为了持续成长、长久发展。
品质长征者左延安
JAC，江淮汽车，业内一直不温不火的一家地方老国企。
但实际上：2007年1月17日，江淮才拿到轿车资质，被媒体称为“中国最后一个造轿车的”，却在四年之后的2011年5月，推出了585辆纯电动轿车和180辆纯电动 。江淮动真格儿了，就不在乎央企搞什么电动车联盟，也不在乎比亚迪有巴菲特的“新闻炒作”！
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左延安，1990年执掌江淮汽车。20年来不离不弃。
即使1992年改制的长春一汽，耿昭杰、竺延风、徐建一，董事长是换了一茬又一茬；1992年更名为东风汽车的二汽，最著功勋者苗圩，也已回归政界；而上汽集团胡茂元，做总裁、董事长的履历，也只有左延安一半的时间。
20年前，当央企都以汽车“换型”振奋士气，以“改制”、“合资”寻求出路时，左延安兜里根本没钱，外出求访也找不到愿意“拉兄弟一把”的合作伙伴。那就“避开大路，占领两厢”吧，放弃整车，改做底盘。不曾想江淮还真掘到了第一桶金，起死回生。
这“刺激”了左延安，下决心做中国“自主品牌”。
到2010年年底“十一五”收官之际，JAC第200万辆下线，当年销售各类汽车超过46万辆，实现收益366亿元。1990年，在清一色的汽车国企中，江淮排名第29位；2011年，在所有国企、合资、民营汽车企业中，江淮已经进入前8名。
2011年“十二五”开局，江淮汽车宣布五年之内要达到年销售突破160万辆，总体收入突破1000亿元，并且要积极参与国内国外的兼并收购。左延安更强调：整合全球资源造世界车。
从坚持做“中国自主品牌”，到“整合全球资源造世界车”。左延安、JAC，不是没有“野心”！
“真干”，新能源汽车！
来到左延安办公的江淮汽车集团办公楼，竟一下触动了记者深处的记忆。
这是一幢很有“年代感”的低层建筑，全然比不了那些高耸入云的现代大厦。它就坐落在合肥市区的一条老街上，只从人行道跨上几步台阶就能进入。而它的拨动记忆之处，更在内里——那正是上世纪的“筒子楼”——左延安该有多少脚印踩过了这条岁月的通道？
如今上规模的企业，这样的集团办公“重地”已经很罕见了。进入二楼小会客室，沿墙边一圈的黑色沙发除了充分显示它们的功能之外，没有任何的时尚元素，一如这所建筑的整体风格，简朴。
可入座后的左延安，谈兴浓浓的却是新能源汽车，这可是时下一个最潮的话题。
左延安告诉记者，就在4月17日江淮首批585辆纯电动轿车投放市场的活动上，科技部部长万钢亲自剪彩。“他本来不准备接受记者采访的，但是开车后，当然是非常专业的测试驾驶，他主动地摇下车窗，接受了媒体采访，给予了很高的评价。”
万钢做官之前，曾在德国奥迪长期研究燃料电池，后受聘为中国国家863计划电动汽车的重大专项首席科学家。“当时他有一句话我最爱听：‘看来，你们江淮汽车做新能源是真干！’” 左延安说。
即使再低调、再沉稳的老板，也会按耐不住这样时刻的兴奋与幸福。这发生在2011“十二五”的开局之年，左延安舒展着由衷的微笑。
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作为一家地方国企，江淮从未拿到过国家投资，也不曾轻易卷入一浪又一浪的合资高潮，它在大型央企和跨国公司的夹缝中求生，又遭遇同区域内民营汽车的轻装崛起。
可它还是“惟一”地成长起来了。就像左延安那句名言：“企业小不是美，大也不是美，演绎从小到大的成长过程才是美。”
在业内，左延安似乎也很独特。1990年41岁时就任江淮汽车的掌门人，到今天，在国企老总的位置上一干20年的——中国还真不太多。
他追求什么？
江淮汽车的愿景很清晰，那就是：从“中国自主品牌”到“世界一流品牌”。左延安不认为这是在“造梦”，他说媒体总在谈论中国人的“汽车梦”，其实企业就是为了持续成长、长久发展。
也许人们还不太了解，江淮是从做专用车底盘，让企业生存下来的；再做整车，如：轻卡、重卡、货车，各类商用车，让企业多赚些钱，发展起来；再做乘用车、轿车，让品牌能够走入消费者的心中；再做新能源纯电动汽车，让企业不断超越，进入前沿，跻身世界品牌之林。
左延安依然相信：从根本上看，“企业一定是长大的，不是并大的！”
企业一定是“长”大的
其实，就在左延安执掌江淮汽车之时，中国汽车工业也开始了国有企业真正迈开“改制”与“合资”的步伐，寻求市场、技术、资本的整合，从“脱困”中突围和崛起；进入21世纪，即使民营的吉利，也要横冲直撞，借并购沃尔沃迅速打造自己的国际品牌和平台。
其实不必急于评判“哪条道路通罗马”。但是，江淮汽车为什么一定要坚持做“自主品牌”？为此，是否失去了更多的机会呢？
“董事长当年专程出去过的，寻找过合作伙伴。但是人家没有看上咱江淮啊！我们走自主品牌的路子，或许就与这个‘刺激’有关。”江汽股份公司宣传部部长傅云霞回忆说。
左延安则更详细地谈了寻求合作的往事。
像国际合作，就找过日韩企业，五十铃、日野，包括丰田。最初丰田是看上了江淮6～7米底盘的。在轻卡这块业务，江淮也和欧美谈过。“但是谈得都很吃力。”左延安坦率地说，“他们总觉得江淮与别的企业有很多不一样，争话语权的意愿太强烈，在管理和技术两方面的学习力也很强。”左延安认为，一些外资企业是不愿意找“这样”的合作伙伴的。
而另一方面，“再从客观上讲，我们拿到轿车资质的时间也很晚，直到2007年才拿到。跨国公司当然首选有轿车资质的企业合作，而且愿意找那些更有政治资源、在地域上或者是沿海，或者是中心城市的企业合作。”左延安说。
这使左延安意识到：江淮还不太具备拥有吸引合作的资源和条件。这也使得左延安要培育民族自主品牌的愿望更为强烈，他说：“这是我们最重要的动力！”
一种“根文化”和对现实的正视，江淮选择了最适合自己的发展道路。而更重要的还有左延安的坚定，一旦选定了，就不犹豫，他经常说的一句话是：“不要老是在跑步的时候左右看，这样你能跑快吗？我们就盯准自己的目标，不放松，用余光看对手，不要被人家的套路打乱思路。我相信，企业的素质什么样，就造什么样的车。”
“品质”，让技术紧贴市场
要做自主品牌汽车，惟有“品质”被市场认可。左延安认准了“品质”优先“规模”，这不是自主品牌汽车持续发展的重要路径，而是惟一路径。
2010年10月，江淮获得了中国质量领域的最高奖项“全国质量奖”，成为自主品牌汽车企业中惟一获此殊荣的企业。鲜为人知的是，这已经是江淮的第四次申请，年复一年地争取，一次次改进，提高品质，心愿终于达成，在这一年58家申报企业中，拿到了这个奖项。
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没有哪个奖项让左延安这么呕心沥血去争取。它既代表中国质量管理的最高荣誉，同时，又有一套与国际接轨的“卓越绩效模式”框架，企业可以用高标准来衡量自己的综合实力。
品质的背后是技术与工艺的领先和精湛。
江淮确立了造车的“3J”理念：经典、简约、精益。
而在研发体系上形成了五层次结构：核心层——在总部建立国家级技术中心；海外布局——在意大利都灵、日本东京建立研发设计中心；国内产学研实体——与同济同捷、合肥工业大学、华中科大、天津大学建立研合实体；牵手国外战略伙伴——与意大利宾法、英国莲花、韩国VENS、奥地利AVL、德国Hofer等优秀设计公司项目形成广泛的策略联盟；最后，在企业内部——建立各事业部技术部门，而追求高效的产品研发，与国际同步。
还有一点非常重要：品质是让客户感受的，更是要让市场接受的。
当年，左延安在一次出差时，因为乘坐长途汽车很不舒服，便突然想到，中国一直是通用汽车底盘，江淮为什么不能造舒适、安全、经济的专用 底盘呢？这一个想法，就让江淮填补了一项中国汽车史上的空白。而重要的是，这反映出一家企业能不能把品质用心在消费者身上，能不能把技术贴近市场。
江淮之所以一定要做轿车，因为惟有轿车市场的特性是走进千家万户的，其市场潜力不可估量。这固然是企业持续发展的“蓄水池”，同时，也是企业追求品质、技术的根本落脚点。“从全球汽车企业看，不能想像不做轿车。”左延安说。
但在轿车中，在新能源汽车中，江淮为什么又率先推进纯电动汽车呢？左延安认为：这恰恰又是江淮一个非常正确的选择。
在新能源汽车中，有燃料电池车、混合动力车、纯电动车。像混合动力技术，西方早已在做，丰田就搞了20多年，人家的机电耦合技术让专利全部包裹得死死的。中国自主品牌要做新能源，现在主拼这一块就极其困难。中国还没有这样的产业技术、零部件技术、整体变速箱技术等等。而纯电动汽车，大家都在尝试。江淮就切入这个领域，一边研发，一边出产品。左延安说这是“以有限的资源做有用的事情”，能逐步把握关键核心技术，如：整车控制系统、电池管理系统、电机管理系统，再到核心零部件，把它们做深、做好。
要做品质，一定不能脱离实际。对于企业来说，还要找到成本能够满足商业化需求，质量能够满足大批量生产的商业模式。左延安说：“我们一些企业上来就搞混合动力，或者一头栽进了燃料电池。现在，全世界都醒悟过来了！”
“合作”，看你给别人什么
尽管一直秉承“企业是长大的，不是并大的”，但左延安并不固执。在全球资源整合大势下，他所引领的江淮，在合作上的表现其实很活跃。
按照产品出口、海外建厂、成立合资公司的一般规律，江淮汽车已经在亚洲、非洲、南美和欧洲100多个国家和地区销售。其中，轻卡连续十几年为全国出口量第一。轿车虽然资历短，但出口价格已经比很多自主品牌高出5%～10%。而在2010年，江淮又有两次大手笔。
8月，与巴西SHC签署了《独家经销协议》，未来十年，江淮将向巴西累计出口整车62万辆。进入巴西市场，是因为这个国家虽然没有汽车制造，但全世界的强势企业都在那里建有独资公司。那里是全球第四大汽车市场，而且成熟度高。SHC公司是巴西第一大汽车经销商，全球第六大经销商。它花了半年的时间考察了不少企业的产品，对江淮轿车也做了累积超过百万公里的试验，还将车子拆卸、检测。最后它选择了江淮的同悦轿车，结论是：“技术的原创性是中国自主品牌中最优秀的”。现在江淮在巴西一个月就卖出四五千辆，一部两厢同悦就卖25000美金，相当于人民币15万元，这让左延安很欣慰。他相信：如果没有“品质JAC”文化，怎么让SHC选择江淮？
9月，江淮又与美国纳威司达公司、美国卡特彼勒公司在经历了长达两年的谈判后，分别签署了两项合资公司综合协议，共同生产与销售中重型卡车和柴油发动机。江淮一下牵手两家世界500强，并在新的两家合资公司中都分别以50%持股，都有对等的要素投入，显然，左延安的谈判立场是坚定的，要的是对等权力。他反复向记者强调：这是真正平等的国际经济技术型合作，绝非拿市场换技术。
江淮近15年在国内也曾经整合了省内9家企业，并将安凯汽车改造为优质的国内上市公司。
今非昔比，语气自信，对于向“国内”、“国外”并购整合，左延安认为：要做，就一定要做成、做好。但显然，他也不是没有顾虑，他说：“强强联合，这样的事情一般做不到。因为并购最重要的一条，往往不是你从他那得到什么，而是能给他什么。”我们或许可以这样解读：并购，一定要建立在双方都有意愿和需求上，才能双赢、多赢。
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领导力驱动成长
左延安说自己62岁了，而“现在对管理才真正有了些感觉”。企业的持续成长需要经历三个阶段：市场驱动型成长、创新驱动型成长、领导力驱动型成长。而在江淮，三者始终是如影随形的。
经常会有人问左延安，江淮多年来持续发展，诀窍是什么？左延安的答案是：没有诀窍就是诀窍。江淮在内部管理、营销、技术上孜孜以求，但江淮更看重在协调平衡上做事情，总是在不断地补短板子。事实上，企业文化以及对资源的有效配置，是左延安的骄傲。
1996年，左延安第一次接触“学习型组织”概念，就有了特别的领悟和认同。江淮也就成为国内几乎最早接受“学习型组织”思想的企业，并坚持融入管理实践。而汽车产业是个大产业，汽车产品有着很高的系统“协调性”要求。也因此，江淮形成了“系统思考”的核心理念，系统思考、团队学习，协调平衡、追求卓越，成为江淮的核心理念。
所谓系统思考，就是整体思考、连续思考、动态思考。在实践中审时度势，以有限的资源做有用的事情，在正确时间正确地点做正确的事情——这形成了江淮的动态决策文化。
协调平衡，则是企业强调系统创新的六要素平衡，包括：技术、管理、机制、营销、人力资源开发、企业文化建设的相互平衡。
在人事地震频发的汽车业，江淮的队伍保持着罕见的稳定性。无论是近年来的战略转型，还是组织机构调整，江淮从来没有发生中高层人才离职的情况。而更值得关注的是，即使是外来的人才，一旦加入到江淮队伍，也鲜有水土不服。
包容、信任，是左延安的不变“法宝”。领导的最高境界是什么？“就是对‘度’的把握，大道至简。”左延安认为：在江淮，管理者最本质、最核心的能力，是善于调动人的激情和工作积极性。
曾经当过兵的左延安有着深厚的红军情节，在江淮，早上八点是要吹军号的，员工们“闻号做操”，工人们的工装是玫瑰红的，左延安喜欢称之为红军。2006年，红军长征70周年时，左延安专门去了延安，重走长征路，并郑重地写下一句话：江淮汽车重走长征路，民族工业再现新红军。
在他看来，江淮切入乘用车领域的战略转型，无异于一次新的长征。
其实，从做底盘到做商用车，再切入乘用车，乃至精准进攻纯电动车，左延安、JAC，在每个时期都在依据外部环境和内部资源禀赋把握战略定位的特点，坚定地“我走我的路”。谁能说，他不是一直享受在长征路上？管理
左延安心中的杜拉克五问
我是谁？我的优势是什么？我的价值观是什么？
左延安：我是伴随着中国汽车行业成长起来的汽车人，立志于创新发展自主品牌，振兴民族汽车工业，用毕生的精力追逐“成为世界一流汽车企业”的梦想。
我善于学习、思考、修炼，以系统思维谋划全局，在正确的时间、正确的地点做正确的事情。
我的价值观：敬天爱人，在创业中成长，在奉献中收获；为员工谋幸福，为社会做贡献。
我在哪里工作？我属于谁？是决策者、参与者，还是执行者？
左延安：我是江淮汽车“新红军”队伍的一员，江淮汽车集团公司是省属国有企业，对公司我是决策者，而对于主管部门，我是执行者。
我应该做什么？我如何工作？会有什么贡献？
左延安：我的工作有八个字：战略、文化、用人、筹饷(资本运作)。作为领军人物，我有强烈的事业心、持续的创业激情和发展冲动；我希望严于律己、宽以待人、虚怀若谷、善于合作；尤其重要的是，我要营造人才辈出的环境。
我在人际关系上承担什么责任？
左延安：主动地倾听、理解、欣赏。在领导团队中营造畅所欲言的氛围，能通过反思、反馈和共享系统在组织内部形成和谐沟通的机制，让智慧和创意充满整个企业。
我的后半生目标和计划是什么？
左延安：服从组织安排。
