徐留平：兼并重组的“关”必须过
并购重组贯穿整个全球汽车发展史，也是领先汽车企业从小到大，从弱到强必须度过的重要关口。以自主创新为经营根本的中国长安，已经上路，虽然面临的难点包括企业文化融合和管理体系整合等等不期而至，但实现基本整合，中国长安只给自己预留了三年的时间。
春节前，长安集团旗下昌河汽车出现了停工事件。一时间在社会上闹得纷纷扬扬，有媒体甚至对汽车产业的兼并重组提出疑问。上周，中国长安汽车集团公司董事长徐留平、总裁邹文超和副总裁连刚等在北京举行媒体交流会，介绍相关情况，并回答了记者的问题。
兼并重组难在哪里？
记者：兼并重组一直是政府所倡导的，在业内也是一种趋势。请问，在昌河这个事件出来以后，您对兼并重组有什么想法？怎么看？
徐留平：第一个感觉，纵观全球汽车史，就是一个并购重组的历史。多数汽车企业都是经过一系列并购重组，从小到大，从弱到强发展的。第二个感觉，中国长安乃至中国其他汽车企业，要想成为一个全球或中国的优秀企业，兼并重组的“关”必须得过。可能是晚过，或者是早过。
长安汽车自身，以前也是两个厂整合起来的，一家整车厂和一个发动机厂。原来长安汽车提拨干部，也都是一次提两个，一边一个。在今天看来，长安整车和发动机的整合，如果没有当年中国兵器工业总公司的远见，不敢说长安汽车能有今天的发展，但至少发展的不会那么顺畅，可能当时也有很多问题，老长安闹的一些事也是很大的。
所以，兼并重组不容易，特别是牵扯到原来两大央企，一个是兵装集团，一个是中航工业，长安也好，哈飞、昌河也好，坐在一起不容易。第二，还是要有信心，为什么？我们已经看到，无论是哈飞还是昌河，这种协同的效应已经体现。我原来对重组和整合的利弊作分析时，就讲它的整合效应。比如采购方面，我们大量的物资能在一起采购，这样分别降低了昌河和哈飞的成本。
记者：通过两年多的时间，两大集团整合最难的方面是在哪里？为什么？
徐留平：比较难的还是软的东西整合，像采购可以弄到一个平台去干，但企业文化和管理体系的整合要难得多。在这个过程中，中国长安提出三年实现基本整合。
我们刚刚做完哈飞汽车管理体系一体化，所谓管理一体化就是在一个集团内，我们的管理体系、管理流程，以及主要的管理是一致的，在总体上变成真正的一体化。哈飞做下来以后，我们能感觉到它的进步。在这个过程当中，管理体制背后更多的是文化、习惯和背景整合，这确实很难。
文化的融合是未来的更大挑战
记者：既然文化整合如此之难，那么中国长安接下来会怎么做？
徐留平：春节前，昌河发生了一些事情，我感觉在一体化过程中，会面临一系列问题。文化的融合可能是未来面临的更大挑战。
面临这些问题怎么办？我认为这些事是绕不过去的。中国长安要成为中国汽车业的中坚力量，成为世界一流汽车企业，这也是国家和兵装集团、中航工业两大股东对我们提出的要求。要实现这种目标，就要坚定不移地改革创新。
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在具体的方法当中，我们在文化融合方面还要下很大的功夫。记得开始整合的时候，我们提出了“优势互补、合作共赢、资源共享、融为一家”的16字方针。这次，我和内部同志们讲，不要因为昌河这件事，大家都泄气。当年，同处重庆的长安汽车厂和江陵发动机厂，重组尚且困难重重。这个事要处理好，必须注意到以下几件事：1，这个企业必须看到一天比一天好，今年要比去年好，明年要比今年好。2，这个企业必须要发展，只有发展，员工的利益才能保证。如果一个公司拥有独立的名称资质，但已经失去了现金流，失去了进一步研发的投入，就失去了进一步改变的可能。
恰恰在研发方面，大家可以看到我们在研发方面的投入。如果没有产品结构的调整，没有新产品，这个企业不可能向前发展。对于昌河未来的发展，在研发方面的投入和固定资产的投资，还是要按照原来的计划来做。
但是在管理输入、文化融合方面，在原有的基础上还要加深，做好文化融合工作，必须持续推进，把后续工作做的更精细、更完美。在某种意义上，这也是从坏事变好事。未来说不定我们还会开展全球整合，现在必须要把这些事情做得更好。
自主创新是长安经营的根本
记者：2011年，长安微客市场份额下滑比较多，主要原因是什么？
徐留平：去年，我们的微客市场占有率确实有所下降。这里要注意几个情况，虽然我们的市场占有率有所下降，但利润和经济增加值保持了一个比较好的增长。我和我的团队有一个共识，即我们可以适当降低市场占有率，但是不能降低主力产品的盈利。
其次，微客是我们比较大的板块。2011年是长安的小年，中国长安把这些问题挺过去，扎实做好内部管理。2012年，中国长安又是大年，新品太多了，无论是微客，还是合资品牌。
在这里我还有好消息与你分享：1月份，长安汽车的微客销售近6万辆，单天销量比去年12月增长50%。这种增长主要来自新品，表明我们的微客结构调整取得了很好的成效。
记者：目前，国内汽车集团各有优势，而中国长安的优势主要在微客，也是市场竞争最激烈的细分市场之一。那么，中国长安在中国汽车业是怎样的定位呢？
徐留平：关于中国长安的定位。我一直认为取决于长安以什么来获得持续发展的能力。第一，就是必须看到未来，不仅仅看眼前，这表现在自主研发方面的投入，必须在研发体系上下工夫。
所以，我提出构建中国最强大且持续领先的自主创新能力，是中国长安得以长期经营的根本。刚才说到昌河铃木整合，如果长安现在没有自主创新的能力，我连与铃木谈都不敢谈。这个产品从哪来？就是从我们研发来。
第二，作为中国长安，微客是我们和其他几大家有区别的地方。长安会在一段时间内，会主要集中于微客和自主品牌轿车的发展。中国长安要聚焦、聚焦、再聚焦，以微客业务为根本，同时做自己的自主品牌轿车。
第三，要保持企业良好的精神状态。
