钱恒荣：不求升官发财只求做强锡柴
了解锡柴历史的人都知道，成立于1943年的锡柴在1993年并入一汽之后，才实现了跨越式发展，当年就完成了1万台的产销目标，相对于当时已有50年历史的锡柴，这1万台的确来得有点晚。从1993年的1万台到2007年的20万台，锡柴用了14年时间，显然在钱恒荣接手时，锡柴已经走完了一个高速发展期，完成了一次蜕变。在高位接盘意味着什么？干企业的人都清楚其中的风险。当想到几千人的命运与这位少帅联系在一起时，想到高速发展的延续要难上加难时，想到干技术与管理一家企业完全是两个概念时，可想而知当时钱恒荣背负的压力有多大。
面对疑问，钱恒荣没有过多的话语，而是用行动一一给出了答案，数字便是最有力的证明。2007年，锡柴实现销量20万台，销售收入71亿元，利润2.6亿元，资产总值37亿元；2008年，实现25万台销量，销售收入75亿元，利润4亿元，资产总值44亿元；2009年，锡柴实现37万台销量，销售收入95亿元，利润4亿元，资产总值38亿元；2010年，实现44万台销量，销售收入130亿元，利润8亿元，资产总值47亿元；受整体大环境影响，2011、2012年锡柴的销量出现了下滑，但市场占有率上升了，资产总值也呈现出增长态势，分别达到50亿元和56.5亿元。
在高位接盘的钱恒荣，用数字交出了一份满意答卷。有人可能会说，是汽车市场的快速发展，成就了锡柴的光鲜数字。对于这一说法，我并不完全否认，但机会对于任何企业都是均等的，为什么锡柴把握住了，这才是我们需要好好思考的一个问题。要知道，成功一次或许可以靠运气，但一直成功却需要不折不扣的实力。
精益管理推动企业内涵式增长
如果说数字还只是表象，并不足以说明锡柴这些年的内涵式增长，那么，当我走进锡柴，去捕捉每个细节时，感受到的是锡柴管理形成的张力已经渗透到每个人的工作习惯中。行走在锡柴惠山基地的生产车间内，绿色的油漆道一尘不染，一道道工序井然有序，身着浅米色制服的员工穿梭其间，让人很难想象，这居然是一个印象中黑乎乎油腻腻的柴油机生产车间。
“担任厂长以来，最值得欣慰的是管理水平的提升，企业竞争力增强了，而不是规模的扩张、地盘的变大。以前注重利润、销量，现在是把质量管理放在各项工作的首位。”钱恒荣说。
在每个新年的第一天，锡柴都要发布一号文《质量工作纲要》，将质量工作目标、措施、难点问题一一细化。钱恒荣告诉我：“所有工作都要有制可循，有规可依，各项工作按照项目管理来抓，落实到人，明确时间节点。”
笔者曾经走过多家柴油机企业，锡柴的管理水平给人留下的印象最为深刻。小到厂区标语牌的设置、生产车间的色调协同，大到数十亿元的项目投资、未来十年的产品规划，每一项工作都有迹可循。
当问及如何看待企业管理中普遍存在的“老总一言堂”现象时，钱恒荣没有回避，而是直抒胸臆：决定前充分发挥民主，决定后集权式管理。在他的简单话语中，透出的是他对企业管理的成竹在胸，与管理团队的真诚互信。“过去企业管理靠个人英雄主义的很多，但企业要长期发展，要可持续发展，我觉得还是要靠团队、靠流程规范、靠制度建设。光靠个人英雄主义，企业走不长远。” 钱恒荣说。
管理水平的提升，带来的是企业竞争力的增强，锡柴的大研发、大生产、大营销格局基本形成。去年曾有第三方机构调查显示，“奥威”系列发动机品牌忠诚度达到了92%，在汽车行业像奔驰、宝马这样的大品牌，也达不到如此水平。“奥威”系列已开发出8升、9升、11升、13升发动机，全面覆盖重型车市场。在中国柴油机行业，锡柴的4气门发动机已成为一张名片，处在绝对领先地位，即使与国际先进水平的曼D20、雷诺DCI11对标，“奥威”的各项性能指标也基本上与跨国公司的产品处在同一水平。
梦想中国动力驰骋世界
技术出身的钱恒荣，用他的实际行动做到了技术与管理的融合，回答了上任初始时业界对他的种种疑问。
锡柴有了今天的大好局面，钱恒荣没有停滞不前，如今他经常反问自己，作为发动机生产企业，与跨国巨头相比差距在哪儿？如何让中国动力驰骋在世界？如何保持锡柴的可持续发展？现在，钱恒荣已经找到了答案：“我们的技术路线与跨国公司采用的一致，采购的部件也与它们基本相同，我们差就差在技术创新力不如它们。”为此，钱恒荣已经找准了突破口，在锡柴内部推行决策、运营、发展、动力、评价有利于创新环境培育的五大机制，明确了具体创新方向，其中，省油技术是重中之重。
“在我退休之前，希望看到锡柴的四大转变：学习型向创新型转变，技术跟随向引领型转变，产品营销向品牌营销转变，内涵式管理向精益管理转变。”钱恒荣说：“如果做到了这四个转变，锡柴发动机定会在欧美市场有一席之地，我的梦也就圆了。”
“让中国动力驰骋世界”一直是钱恒荣挥之不去的梦想，到了知天命之年的钱恒荣，已经把个人命运与锡柴紧紧地绑到了一起。“不求升官发财，只求做强锡柴。”钱恒荣说道。
作为一名企业家，他对于锡柴的那份深厚感情，更让人心生敬重。
