庞大上市这三年 庞庆华：发展战略和既定目标没有变

 

实际上，经过前期思路调整，庞大此前拿地建店和投资正迎来收获季节。2013年，庞大扭亏盈利，净利润2.11亿元。“2011年是耕地，2012年播种，按照两年培育，现在进入收获。”庞庆华表示。

 

正因为如此，在2013年，庞大获得机构大手笔增持。

 

在外界眼中，经过上市“洗礼”的庞大在过去三年就像一趟高速行驶的列车，而因为要优化品牌布局和提升内部管理能力，战略转型关键期的庞大更像是一趟正在拐弯的高速列车。如何平衡速度和安全这两个天平，是时刻摆在庞庆华面前的棘手难题。

 

“风阻”在加大

 

让所有的经销商都没有料到的是，2011年中国车市在刺激政策退出之后，陷入长达两年的低迷期。这使得在前期高投入进行扩张的经销商集团在营业收入和利润大幅降低之下，经营危机顿显。

 

2011年，庞大集团营业收入仅为554.55亿元，较2010年仅增加3%，但净利润6.5亿元，同比下滑47.43%。“亏损之后，我立马就冷静下来了。”庞庆华说。此时，已经建立了4个汽车文化产业园的庞大也发现，这种天量级项目不是自己所能支撑的——一个汽车文化产业园建设费用在20亿左右。

 

2012年庞庆华宣布，放缓扩张步伐。但是，早在2011年就定下的项目在2012年仍不得不开工建设，中高端品牌也集中在这段时间纷纷落户庞大体系，庞大在2012年仍持续了一年的惯性扩张。 显示，庞大集团2013年营收达640亿元，而2012年这一数字只有578亿元。

 

庞大重卡销售

 

而从行业来讲，新建设的4S店需要2-3年的培育期，在2011-2012年两年中，快速的扩张使庞大打破了行业内固守的“三拖一”（三家成熟4S店养一家新店）盈利基本比例，进而在2012年出现大幅亏损。而随着车市增长变缓，汽车整车生产厂家压库情况变得日益严重，豪华车之间的比拼也在升级。“厂家非常强势，建店的标准特别高，压库也很严重，但是经销商没有办法，我们始终是弱势的一方。”庞庆华表示，来自厂家的压力是经销商利润率下降的原因之一。比如厂家对市场份额的追逐，快速建立多家工厂，增大产量也直接造就了市场竞争的白热化。

 

经济观察报记者了解到，庞大已经同奔驰、奥迪、进口大众、沃尔沃和克莱斯勒等多个豪华品牌主机厂“结盟”，成为后者的“战略经销商”。后者的好处和弊端一样明显，那就是可以拿到大量的新增经销商授权，但却需要在短时间内将网店铺设到位。庞庆华坦言，最疯狂时庞大以每年50-100家的速度开工建设经销店。

 

与此同时，以“自己买地，自己建店”为扩张模式的庞庆华在手中掌握了大量土地之后，开始感受到土地的“烫手”。庞庆华认为，作为A股上市经销商集团，庞大无法将在土地资产上的增值效应计算到报表中去。“而买到合适的土地是比较难的，一般会多买一些，那么在短期内不仅要养品牌，还要养土地，费用开支非常大。”

 

按照国内上市公司会计准则，庞大自己购买的土地必须计算折旧费、土地使用税，而市场增值并不能反映。当然，按照A股上市公司会计准则，如果不自购土地，大量租地建店则意味着瑕疵物业（物业权属证明不完备且预计短期内规范障碍较大的土地和房屋）增加。

 

而租用土地建店可能产生瑕疵物业，瑕疵物业也侵蚀了庞大一部分利润。有 显示，庞大上市3年来仅瑕疵物业3次核销利润就高达3亿。此时，庞大集团的扩张仍在进行，但公司的自有资本与长期借款尚不足以支撑网点建设成本，而资产负债率也由此处于高位。

 

顶住转型阵痛

 

“越是高速发展报表就越不好看，但从中长期来看，转型和忍住转型阵痛都是必须的。”庞庆华认为，庞大以卡车业务起步，其后逐渐在商用车和微车上进行扩张，并因此做大到行业龙头的位置。但从中长期来看，要打造上市公司可持续“造血”功能，庞大必须全面向乘用车转型，打造多个斯巴鲁这样的利润奶牛。