李大开：从四个半月发不出工资到全球第一

　

    改革和产品是驱动生产力的两大强劲引擎

　　记者：2001年湘火炬与陕齿分别持股51%和49%合资成立陕西法士特齿轮有限责任公司，之后法士特的第一大股东又变为潍柴动力并在2005年改制成陕西法士特汽车传动集团有限责任公司。除了这些我们所看到的历史记录，法士特在发展过程中还经历了哪些关键战略？

　　李大开：第一是摆脱了原来重汽集团的经济体制。我们1985年时被纳入原中国重型汽车集团，如果原来的集团不解体，那么我们就不可能走到现在。那时我们没有产品的开发规划权和定价权，作为集团下的直属厂，只管生产。2000年重汽集团正式解体后我们获得了新生，计划经济步入市场经济时期。到2001年我们和湘火炬合资，经济体制转化为多元，这时候企业算是真正步入了市场，从员工到领导思想上都发生了巨大转变，由原先的"国有企业上班拿钱天经地义"到"上班不一定拿钱、创造劳动价值才能够拿钱"。

　　联手湘火炬是双方"情投意合"。当时湘火炬在2001年刚从股市上募集了几亿资金要投掉，而法士特那时销售收入只有一个亿，却欠银行五个亿。当时这个决定为我们提供了资金和改制的机会。

　　有些国有企业在转型时希望由民营企业来控股，自己就能够得救，但之后却被民营企业弄得管理混乱，资金挪走，设备卖掉，这样不少企业在转型期间最终走向没落。而我们的团队恰恰借助了这个机会进行大胆的改革，以企业的前途命运为出发点，而不是领导者个人利益出发，团结员工，才有了现在的发展，这是关键点之二。

　　记者：在这个转型和改革的过程中有没有一些深刻难忘的经历？

　　李大开：非常多。法士特今天能做到全球最大的重型变速器制造商和销售商，变速箱在国内8吨以上重型汽车市场占有率超过86%，15吨以上超过92%，被国内50多家主机厂的上千种车型选为定点配套产品，为什么？我们有务实的企业文化和强大的营运能力，我们的核心技术没有流失，技术人员没有一个跑掉。不一定企业运营好，开给技术人员的薪酬高，他才不会跑掉，我是1995年出任厂长的，最困难的时候是法士特还直属重汽集团，那时四个半月发不出工资，但技术人员没有一个跑掉。他们知道跟着我干有前途，而困难只是暂时的，我们上下共甘共苦。

　　再举一例，当年我看到很多集团企业的技术人员大批流失掉了，说实话我也很紧张，所以我们对我们的技术人员实行津贴，当然这个津贴只针对有特别贡献的技术人员，覆盖面占到技术人员的60%，一等二等三等的技术人员的月津贴分别为200、100和50块钱。部分人的工资水平当时比我还高很多，但是另外40%的工程师我一分钱津贴也不给他们，我要让他们明白，企业想留住的人是真正有才能的人，企业要让那些精英骨干感受到企业对他的重视。所以我们企业的技术人员一个都没有走掉，但底层工人不满意，工人们写匿名信向上级反映，联名强烈要求取消知识分子津贴制度，他们说，国家给国务院政府官员一个月的津贴是100块钱，凭什么给技术人员200块？但到现在工人都说，幸亏当时留住了技术人员，要不然没有我们今天的发展。

　　记者：刚才提及的四个半月没工资，坚持下来很难吧。

　　李大开：是，当时一分钱也没有，我自己也没工资。我给他们的承诺是我们进行改革、产品研发，将来我们的企业会把所有人的付出都补偿回来。我一直以身作则，最看不惯一些企业的领导过得很滋润，而工人却在受苦，正因为我们上下一心，ISO9000质量管理体系认证等都是在这个最困难的时候完成的。

　　记者：与湘火炬合作很成功，2001年合资，2003年时收入就达到12个亿，2005年25个亿，去年产销收入双双突破60亿元。

　　李大开：对。这些业绩并不像有些企业是通过投股和资产划割来达到收益，都是企业自己做起来的。这些飞跃得益于中国重型汽车的飞速发展，再者我们的产品适合中国的国情，质量好，故障率低，价格比别人低。此外，我们不光针对中国市场配套，也拓展国外的市场。我们每年和美国和欧洲配套都有几百万，每年出口上万台变速箱给东欧汽车厂。