访中国汽车福田第一代海外事业探路者董海洋
董现在是福田汽车副总经理、福田国际公司总经理，主抓福田旗下9大品牌汽车产品的海外业务。从国内市场到国外市场，看起来只是一个字的变化而已，却让他感触颇深。 他说，“国际化是个新课堂，是所大学。”上任半年来的感同身受就是——如果说国内市场竞争有压力的话，那么在国际市场就是双重压力——不仅上面有压力，下面还如履薄冰。2008年9月1日，董海洋正式接手福田汽车海外事业部，在此后3个月内，他做了三件事：一是让所有员工进行拓展培训，以增强团队协作精神；二是在内部选拔人才，从高层管理团队到基层业务干部进行了调整，有11名年轻人被提拔到领导岗位；三是明确海外事业部的发展方向。
既当小学老师，又当大学老师
记者：刚到一个新公司，推行您的主张，感觉有困难吗？
董海洋：来了后我就发现，海外事业部这支队伍最大的特点就是年轻，80%以上在福田工作没超过5年。除此以外，很多事情，我得教他们怎么做。
你可能想不到，很多英文邮件都得我亲自改，改好后再发给经销商。还有，他们以前只关心每个月的交货数，我说不要看交货数，要看订单，订单是下个月或者后两个月的事情，少了还有希望补上。现在是2月，我们应该关心3月到5月的事情，如果5月订单不足，你现在促销，还有希望，但2月已经过去了，要追也追不回来。
包括时间管理方面，我让他们每天做日程：这个月怎么安排，什么时候出差，客户来了后怎么接待等。还有会议室和卫生间，我觉得办公室可以简陋点，但会议室和卫生间一定要最好，前者是客人谈话的地方，后者每个人都需要。甚至我还考虑在会议室设朝拜间，让信奉伊斯兰教的客户可以做朝拜。
怎么做一张营销大日程，怎么做一个项目管理表，我是拿着样纸一点点指导他们的，教他们促销策划的要点以及坚持事后PDCA，修改公司的宣传画册和PPT文档。 统计表我是一张一张做出来后，让他们按着这个方式去做。
记者：您给海外事业部带来了哪些变化？
董海洋：第一个变化就是真正贴近了市场。以前，海外事业部只有一个俄罗斯办事处，后来我们在市场上设立了六个“MPC”，（Market Performance Center）即市场运营中心。我的观点是，一定要让组织在现场工作，这样才能贴近用户，贴近市场。
现在，我已经成立了5个“MPC”：俄罗斯分公司是个较大规模的“MPC”，具有法人地位，其余4个包括伊朗、叙利亚、越南和印度尼亚西，相当于办事处。我们派人过去，负责当地市场。大的30人左右，小的3-4人，根据市场规模和业务内容来定。
记者：以后像墨西哥这种市场也要派？
董海洋：墨西哥实行欧Ⅳ排放，得等今年6月我们跟康明斯合作的产品下来，只要有产品销售，我们马上进入。这次我去墨西哥，当地人热情非常高，我见了三个州的代表。墨西哥政府有个优惠政策，如果你去投资建厂——总投资在一亿美金以上，建一个完整的整车厂，那么3年内每年可以享受5000辆整车的零关税。我们正在做研究。
另一方面，我们成立了一个全球战略咨询委员会。从福田分布全球的90家渠道网络中挑选八位对当地汽车行业有了解的资深人士组成，他们能提供当地的详细情况：如需要什么产品，怎么开拓等。我计划今年7月份召开第一次会议。
记者：这还是别人没做过的。
董海洋：肯定没做过。我还做了些有趣的事情。如服务培训方面，我准备跟当地的一些大学合作，我提供一些产品给他们，帮他们建FOTON实验室，让当地大学生学福田的技术，毕业后直接到当地分销公司工作。
最近，我还派出一些员工到规模较大的进口商企业去工作，边了解情况，边指导工作。比如在某个国家，我派人去做销售，做服务，跟当地员工一起工作，一起交流，当地提供住宿，我们提供工资。
我还准备在伊朗搞全国性服务竞赛，我们在那里有67个服务点，让修福田车的技术工人进行比赛，提高技术的同时还增进了对福田品牌的归属感。同时，我还想邀请一些关键国家的媒体来参观福田，了解福田，让他们有现场感受。
记者：这已经是在做品牌了。
董海洋：我在陆续做这方面的企划。包括搞季度促销，每个季度把90个经销商排名，前几名的，就奖励他来中国的机票，食宿我们全包。他来了后，我们就能见面谈，交流就有机会。这也是鼓励我们跟代理商多交流的方式之一。
第一代海外探路者
记者：那么您认为当前需要着手做哪些事情？
董海洋：今年1月14日在福田集团的干部大会上，我提出了海外业务的三个方针：回归基础、提升能力和打造卓越团队。
什么叫回归基础？前几年中国汽车海外增长这么快，实际上分两种情况：机会型增长和能力型增长。前者是水涨船高，有人混水摸鱼，也能卖车，但等着大潮一退，才发现自己站在沙滩上。后者是属于功到自然成。所以我们现在要从零开始，要夯实基础，我希望我们站在一个坚实的基础上。
如何夯实基础？第一个要在产品方面做足文章，这是我们的武器。第二个要在融资方面有所开拓，形成福田汽车的差异化。第三个是交期管理，快速反映。用户从订货到交货，去年需要50天，今年我准备降到36天。
提升能力也包括三个方面。首先是渠道，必须找一些非常好的分销渠道。以前我们很多市场一签就是三五年的排他性合同，我正在对这块进行清理，你投入了没关系，我给你机会，做好了继续给你，做不好我就换人，渠道里不能有投机者。
其次是KD业务，必须要把KD做强。KD业务我们已经做了6家（越南2家，印度尼西亚、伊朗、巴基斯坦、俄罗斯各一家），今年准备发展到10家以上。
第三是人员，要打造一流团队必须有第一流的人才支撑。我采取了一个大胆措施：各个级别砍20%，这20%中的5%可以顶岗，也就是通过绩效排名，最上面的四分之一可以顶岗，你还可以做原来的工作，但工资只能拿原来的80%。剩下来的15%进入培训班，培训时拿原工资的60%，3个月后，符合条件的5%回岗位，其他的10%要么走人，要么仍拿60%工资。
我们面临着一个很大的问题——逆向选择，很多员工在这里干，干过两三年后，学了很多东西，有能耐的都跳槽走了，反而是不思进取的沉淀下来了，长此以往，海外事业部就变成了一个培训部。以后，我每年都要淘汰10%的人，今年是第一批，力度大些，是20%，3月底前执行完毕。
