张兆钧：商用车企业如何成功进入轿车市场

盖世汽车网：从中国汽车市场的发展趋势来看，中国轿车市场的新进入者还有没有成功的机会？

张兆钧：如果是说有没有机会，当然是还有。像日系汽车以及韩国的现代汽车都能在美国这个成熟市场立足（日、韩系进入美国市场的时候所面临的困难，应该不会比在中国建立新品牌容易，但是他们在美国发展的很成功），更何况中国市场的潜力还十分巨大，所以说发展空间一定有，成功的机会也大很多。

虽然如此，后进入者一定会面临比先进入者更高的门槛，要成功必然要付出更多的努力和成本，不可能像早期的进入者一样，碰上2002、2003年的井喷期，只要卖车就一定赚钱，成本最低就能获得最高收益，然後在很短的时间内，就把投资赚回来。

现在新进入者要想成功，首先最重要的，就是摆正心态，不要以为自己可以在短时间内取得足以立足的市场份额，比如两年达成年销十万辆目标，这很不现实。现代汽车从进入中国到今天卖了一百多万辆，只用了六年时间，这种"现代速度"还会不会再出现？其实已经是不可能了。另外上海通用从开始建立到前年爬到第一位，只用了十年时间，这种故事，可以肯定也绝对不会再发生了。

其次，资金一定要准备的比想像中更多一些，而且不要在信息化和组织流程化上省钱，尤其是在聘请外部咨询公司上。现在中国的汽车市场，已不能不去吸收别人的经验来充实自己，也不能再以土法炼钢的方式来操作了，而国内的几个主要咨询公司，都积累了大量的国内汽车市场发展经验，是取经的好对象，多听多用，会少走很多弯路。

最後，要找对领导人。尽量去寻找对中国市场有良好营销经验的管理人才来领导新公司，而不是从原有的投资体系中以论班排辈的方式找人。这点是很重要的，因为中国汽车市场经过了这麽段时间发展，国外公司提供的经验和作法已经不足以满足国内营销环境需要，组织内部提升的人也很难具有实际在现在市场厮杀的经验，公司要在短时间内成功发展，就不要想去培养什麽人才，还是寻求好的营销人才为第一优先，然後再从中吸收经验和培养更多的人才。

盖世汽车网：非轿车企业在金融危机和经济危机期进入轿车市场，是不是不利？

张兆钧：事实上，有没有经济危机对新进入者没有太大差异。因为中国汽车市场，目前远远没有达到饱和量，在那之前，市场是充满了机会的。即使像美国那麽成熟的市场，日系和韩系不也在那里杀出了一片天？ 所以，目前没有利不利的问题，只有方法对不对的问题。

更何况目前政策都全面支持，而国内市场在这一年的表现，也证明了汽车市场受到的影响确实不大，中国的汽车市场潜力巨大。

盖世汽车网：中国有很多商用车企业都已开始造轿车或在筹划此事，你觉得他们怎么样才能成功？

张兆钧：以我个人对中国汽车市场的了解，有几点是新进的非轿车企业要注意的：

1. 重视品牌力量，客观的评估品牌运作的利弊得失

新的轿车品牌是不是还要延用原来的母厂品牌，要仔细评估，以国内市场的顾客习惯来看，商用车品牌不会很讨好，有可能成为负面形象。而且，也容易让客户混淆，如果可能，最好是建立一个新的品牌，而且和母厂作适当切割。当然，如果有办法可以既延续原品牌效应，又不会成为负面，像比亚迪，那当然是最好，只是这样子操作成本和时间很惊人，也很困难，需要客观的自我评估，或是找外部谘询公司做个详细的调研。

2. 准确而快速的以单一产品找到细分市场，一击成功，稳固市场份额

不要一上场就洋洋洒洒的排出一堆产品，一来促销成本巨大，二来也不易操作市场，三来新建立的团队和体系，也不易磨合和协作，有百害而无一利。除了场面好看以外，实在对新事业发展帮助不大。

一炮打响很重要，上汽的荣威这一点就很值得叁考，全力捧红一款主力产品，而且马上定位在中级房车这个细分市场上，以其优雅外形和高质感，博得了客户的认同，为後续的车种铺出了很好的一条路。

客观的了解自己产品的状况，进入合适的细分市场，千万不要打睡脸充胖子，明明产品够不上那个档次，但以虚浮的表象规格去硬争取高端市场，这是大忌。中国的客户已经足够精明，千万不要以为你比他们聪明，那一定会让企业遭致重大挫折。

3. 渠道建立，重精不重量

经销商的选择以及引进，在初期并不容易。商用车原来的经销商当然可以充分利用，但要注意，这些原来的经营者，对轿车而言，其实是新手，门店管理和经营方法，完全不同，因此只能借用他们在当地的人脉，但所有的经理人员和门店管理方法都要重新培训和选取。渠道是新进入者成败的关键，如果没有谨慎的多方评估，只是拼命的求多，或是不考虑市场战略目标，散弹打鸟，很可能变成品牌起了，但因为客户买不到车而浪费了起步时机。

在前面的建议下，新厂就没有太多的资源可以应付大量的新经销商了。因此要针对开始的市场细分目标布建渠道，不用太多，但务求到位。

当然，商用车转进轿车市场，也不全是困难，以下几点说明了商用车转进的优势及实例：

1. 还是可以延伸其在经销网络方面既有的优势，但要扬利弃弊。

举个例子，台湾的中华汽车过去也是只做商用车，后来进入轿车市场。但是当时台湾轿车市场竞争程度已很高，中华汽车，但是他们利用做商用车积累的销售渠道和人脉，成功的拓展了轿车市场。有些人认为商用车企业造轿车，就得要设立新的经销网点，以避免和原来商用车的网点混淆。但是看了中华汽车的例子，也许可以用另外一种角度看事情。

过去商用车卖出去不是老板开的，老板买回来是交给底下的工人师傅们来开，但是销售员认识不认识那些老板？当然是认识的。卖车，销售人员的人脉和信用，还是很重要的，不完完全全取决于品牌等等之类的问题。你觉得太低级、水平不够的这些人，说不定是你很大的助力和帮手，看你怎么运用，如果能有技巧地运用，他们反而可以帮你开创出新的市场。

不过，这种方法需要很强的营销能力和操盘技巧。中华汽车当时在这方面花了很大的精力，他们有非常高明的营销操盘技巧，其中涉及到销售人员的素质、整体的管理能力、运作手法等等，困难程度很高，中华汽车也费了很大的劲。中华汽车是一个成功的例子。但是，坦白地说，我不觉得国内这些企业现在有这个能力。而且中华汽车能采取这种方法，还有几个很重要的条件：它在台湾的网点已经有三、四十年的历史了，里面人员的素质也很高；台湾市场相对也比较小，但是比较成熟。中华汽车在这种特定的市场环境下成功了，但是如果在更成熟的市场或不成熟的市场，整个的运作手法会不太一样。

2. 缓步升级。

可以先做介于商用车和轿车之间的车，比如SUV，也是另外一种进入轿车市场的捷径。而且现在大多数人认为SUV也算是正规的家用乘用车类型之一。

实施这样的缓步策略，不会让消费者觉得很突兀，而且如果你的车能让消费者觉得你做的这个SUV也不错，大家也习惯了，然后你再进入轿车市场，这样缓步前进，来逐渐延伸消费者对你原来品牌的印象。这个路线虽然慢一点，但是（相较第一种方法）比较扎实。

当然，这也要结合市场战略和资源状况。