王文兵：宇通笑迎期末考试
《商用汽车新闻》：今年 行业销售情况普遍都不太好，相形之下，宇通销售状况还算不错。请您给我们介绍一下企业当前的销售情况。
王文兵：总体来说情况不错。8月，我们的大中型 销量增长80%，行业增长了23%。行业1~7月下降35%还要多，我们1~7月下降了20%多。从市场份额来说，我们是上升了3％左右，总体来说我们的速度跑过了行业，跑过了主要竞争对手。
《商用汽车新闻》：在今年这样特殊的年景，宇通产品的销售结构有何新变化？
王文兵：变化不大。宇通目前已形成了6米～25米，覆盖公路客运、旅游、公交、团体、专用 等各个细分市场，普档、中档、高档等产品档次70余种的完整产品链。我们的产品段都很齐全，产品线没有缺失，从细分市场来看我们都涉足了，从结构来看并不明显，但是在公交领域有所提升。
《商用汽车新闻》：现在是期中考试，下面还要迎接期末考试。当前很多经济学家对下半年的经济走势看法不一，您怎么看下半年的市场？
王文兵：我觉得今年下半年的走势应该不错，与今年年初对全年的预测相比，要好得多。去年下半年和今年上半年是中国 行业压力最大的时间段，今年7月以来我们就明显感觉到市场在回暖。从目前形势来看，如果下半年没有突发事件如甲流的大规模爆发的话，我们总体感觉市场会恢复到正常的状态。
《商用汽车新闻》：正如您所说，市场开始回暖了，我们听说由于供应商对市场的反应不及时，没有准备好，出现了抢资源的情况，如变速器、桥等。
王文兵：这个问题应该这样来理解：第一，不是供应商没有这个能力，而是 企业在计划上和供应商没协同好。犹如跟生产系统下订单一样，供应商也需要了解对方下个月要多少。如果你销售计划做不准，生产系统给你备多少物料？备还是不备？所谓的抢资源只是局限于个别企业内部，它不是一个供应能力瓶颈的问题。比如去年6月国Ⅱ转国Ⅲ那样的需求高峰，供应商都应对过来了，说明其本身的供应能力是没问题的。
第二，问题出在一些企业信息化能力的滞后性上。由于计划没有跟供应商做准，没有预计到行业的变化，或者说计划做得不够好。如果一开始你跟供应商说需求1000台，结果你需求2000台，供应商生产时间来不及，所以要去催加。
而我们并没有出现催、盯现象。
《商用汽车新闻》：去年6月，宇通就是因为计划做得好些，所以应对就比别家企业更及时。
王文兵：这几年我们在整体的产、供、销的协同性，包括和供应商协同方面做得很好。2004年我们就开始做流程再造，今年上半年企业的运营效率与往年相比更高了。什么叫效率高呢？简言之，无非就是卖的多、库存少、资金周转快，支撑这些的核心是信息的共享协同。宇通从1997年就开始制造环节的物流计划，到后来做流程再造，把财务系统、计划系统、供应系统、生产系统、仓储系统之间的信息打通，后来还上了ERP系统，把销售的信息也连起来。所以我们现在买多少料、备多大库存、销售的信息、销售报数报得很准。这个协同做好了之后，运营效率就高了。
《商用汽车新闻》：宇通正在越做越大，我们如何解决“成长中的烦恼”？大以后会不会产生新的压力，我们又如何去克服？
王文兵：大了就要避免大而不强。在宇通的发展过程中，汤总的认识是非常深刻的。他一直在说，他的责任就是能带领企业不断地适应变化。从小到大是变化，从弱到强也是变化，实现从小到大、从弱到强是一个协同、相互促进的过程。
企业小了有小的难处，大了有大的困惑，我们称其为“成长中的烦恼”，从2003、2004年开始就有。随着规模的扩大，人、财、物、信息这4个流的结点就迅速膨胀，到一定程度就开始以几何级的增长，越来越复杂，这对管理能力的要求就会越来越高。如果说业务膨胀了，队伍膨胀了，而对人和业务的管理跟不上，就会出纰漏，给其他企业提供了机会。这是我们切身的体会，最直接就体现在生产、供应、物料的组织和管理上。我认为几千辆与1万辆的复杂程度无法比，1万辆与2万辆甚至3万辆的复杂程度更无法比，我们目前的规模与我们下一步要发展的目标规模的复杂程度也没法比，这就要求现在开始做准备。
这是一个过程。我们取得今天的成果，是因为我们比别人做得更多、更早、更好。这个更多、更早、更好，是因为做了信息化的工作。企业发展到今天，如果没有信息化支撑的话是难以想像的。现在我们的物料是五六万个，这么多的物料，怎样才能保证哪一辆车到线的时候能够及时运到，同时又能保证库存很低？另外还有产品的型谱，我们近100个品种，这么多品种之间的技术资料、技术衔接非常庞杂。从信息化方面，我们从最开始的MRP2开始，到后来的流程再造，到SAP、ERP，以及到我们现在与IBM合作，都是在解决供应链管理的问题。改变是要做到主动应变。
第二，变的目的是什么？这又可以从两个方面来看：第一个变的目的是满足客户的变化需求；第二个是比竞争对手更好地满足客户的需求。企业变的最终目的：一个是更能满足客户的需求；一个是比竞争对手做得更好。客户的需求是不断变化的，只要满足客户的需求就有市场。
《商用汽车新闻》：要做好行业的领军企业，就要满足客户的需求。有人说对别的企业而言，宇通现在已经起到了一个标杆的作用。
王文兵：所谓的标杆，我的理解是我们更多地获得了用户的认可。在满足客户需求上，我们只是比竞争对手做得更多一些，领先一些，还不能说完全满足了客户的需求。因为整个行业在满足客户需求上还有很多差距，这个差距就体现在产品品质和服务的进一步提升上。
《商用汽车新闻》：首届全国交通运输行业“宇通杯”机动车驾驶员节能技能竞赛预赛已经结束，大家反映很好。能不能自我评价一下品牌活动到现在收获了哪些东西？
王文兵：我们做这个工作在2005年就有了研究成果，2006年年初开始去测试，证明的确有效果。在2006年春节的时候选了一二十家客户，就说你买的车我们给你装上，春运期间你给我们测一下省油不省油。春节过后我们开了一次总结会，但是客户意见不一致，有的说省油，有的说不明显。我们就一个一个地沟通，不明显是怎么不明显，怎么测量的，不明显到什么程度，结果一深究，大部分说不明白。后来我们就反思，发现在计量方式、手段上没有统一、没有标准，有的公司用最粗糙的方式来计算，这其实是一个很复杂的统计过程，很多公司都没有认真做，那我们就找认真做的。2006年后期从大连到海南开始做，选了10几个公司来测，效果很好，就在2007年继续做了。2008年我们想把这一活动市场化，也做了两条线。今年我们还是在市场上多做，后来国家在节能减排方面对交通运输部也有要求，我们就一起来做。交通运输部能把这个活动官方化，并进一步地市场化，有利于国家的节能减排，是对企业、对行业、对社会做了一件好事。
