黄刚：四十不惑 雄心不已

　
    他不愿意谈及个人，尽管在东风公司，他是一位举足轻重的“东风人”。作为清华大学的高材生，自1990年走进东风的大门之后，他就再也没有离开过，和妻子互相鼓励共同坚守在那片大山。这就是东风商用车党委书记、副总经理黄刚。

　　经历过东风“痛苦”的转型阶段，也深刻体会到合资为企业所带来的巨大提升，更相信已过不惑之年的东风商用车，在新的历史阶段将会有更大作为。相比于舆论多年来对自己“清华学子”身份的强调，低调的黄刚更愿意谈及企业的战略发展。无论市场如何变化，无论挑战多么艰巨，他始终强调的是，“中国第一，世界第三”，而这始终都是东风商用车矢志不渝的宏伟目标。

　　与日产合资是关键节点

　　记者：您能为我们简单描述一下，现在的东风商用车是一个什么样的企业吗？

　　黄刚：今天的东风商用车，既传承了二汽建厂40年来的优良厂风，比如艰苦创业、自主研发、开放学习等等这样的传统，同时也吸收了全球工业的经验和先进的国际理念。尤其是我们2003年与日产合资之后，快速地吸收了国际行业先进的管理理念和管理方法，由过去传统的国企体制向市场化迅速转变，国际化进程更是得以加速。

　　所以，今天的东风商用车，我们不仅仅是产品得到升级，管理上也得到全面提升，我们的市场也不仅是实现了从军品到民品的转变，更是实现了从国内到国际这样的跨越。

　　记者：从40年的发展来看，当年东风与日产的全面合资这是一个非常重要的时间段，能否具体总结一下，中日双方在商用车领域的合作是怎样一种状态？

　　黄刚：我们与日产在商用车领域的合作，一直都很顺畅，很少有波动。应该说，这种合资合作分为两个阶段。第一个阶段，是合资初期，东风商用车全面开放，虚心向日产学习，导入先进的管理方法和新商品的开发流程，管理能力和技术能力得到了很大的提升；第二个阶段，也就是近3年时间，东风商用车有了非常重要的变化，我们运用从日产学到的管理经验和管理方法，并结合自身的实际情况，完全由自己的团队实现了再创造的过程。

　　记者：在您所说的这两个阶段中，东风商用车是否也有相应突出的表现呢？

　　黄刚：是的。在第一个阶段，我们重要的成果表现在两个方面。一是商品方面，在日产的管理支持下，我们向市场推出了D310全新的重卡平台，也就是天龙和大力神。如果没有日产的帮助，我们不可能在两年半的时间内一举成功。另一重要的成果，就是我们对所有业务实现了流程化管理，在现场导入了QCDB的管理手法并持续改善，在东风的制造体系里强化深入。而且，我们还实现了管理的 化、透明化、流程化，最典型的案例就是在财务系统成功实现了SAP，使得我们所有的成本 能够实时透明地提供给管理者和运作人员。

　　在第二个阶段，我们在完成D310的商品平台打造之后，完全自主地改善了原来的方法流程，并通过我们自己的力量完成了商品平台的升级换代，天锦作为全新的中卡平台，导入的速度和市场效果很明显。

　　我想说的是，尽管日产并没有商用车领域的基础和经验，但是他们的方法和流程，给了我们很多帮助。

　　记者：您也提到了会将日产的管理流程进行改善，能否给我们详细介绍一下？

　　黄刚：因为日产导入的管理方法是基于乘用车开发流程，所以完全应用于商用车领域并不合适，而且某些方面也不适应中国的市场环境。

　　我举个例子，天龙上市之后，产品开发本身是成功的，但在市场层面上一开始并不是快速被接受，这就是因为我们在商品的企划和开发阶段，流程上还存在着一些不足，产品品种也比较单一，因为并不是拥有先进技术的产品就会有好的市场需求，中国用户现阶段是将卡车作为盈利工具。后来我们就做了深刻的反思，扩大了产品线，既有高端产品，也有主流产品，而且技术开发策略也做了相应调整，根据中国市场的实际阶段和客户诉求，去做最合适的商品定义。

　　在2006年之后，我们就开始尝试进行这样的流程制度改良。基于D310的经验和教训，D530中卡平台的打造我们用改进的流程进行实践，市场证明了我们的成功。天锦去年一年之内，我们已经做到月销1000辆的规模。

　　危机调整初见成效

　　记者：金融危机对商用车的冲击特别大，再加上国Ⅲ排放法规的实施，去年商用车市场业绩非常惨淡，东风商用车内部是如何应对的？

　　黄刚：确实是这样。但政府刺激经济的措施在今年一季度之后已经开始显现效果，我们也在去年年底快速实施了调整。一方面，内部实施风险管控，降低库存，削减成本，大大降低了我们的盈亏平衡点；另一方面，随着市场环境的变化，我们认为在危机同时伴随着机会，因此我们做出了“4+10”的商品开发计划，也通过营销方式的进一步变革，加强细分市场的营销力量，对重大商机进行管理……东风商用车从今年3月份以后，销售业绩得到了显著改善，目前已经恢复到金融危机之前的正常水平，而且公司的现金流和盈利能力也是比较好的。

　　记者：刚才所说的现金流改善，究竟是达到了一个什么样的水平？

　　黄刚：今年以来，我们增加了34个亿的现金流，这是非常好的情况。在金融危机的背景下，企业亏损并不是最可怕的，最可怕的是现金流缺乏，这一点应该说是金融危机带来的短期挑战，我们克服这一个挑战，也取得了初步的成果。

　　记者：那么具体做法是什么呢？

　　黄刚：现金流的改善，一方面是减少浪费，从费用方面控制，另一方面就是减少不必要的资金占用，比如缩小库存，减少应收账款。还有一个重要的方面，就是调整整个生产和销售的方式，100%定单销售，按需生产，这就使得我们生产的每一台车都是有市场客户的，库存也会大幅削减。

　　记者：据我所知，从今年开始，东风商用车实行分体系营销，这是怎样的一个创新方式？

　　黄刚：原来我们是一个销售团队去销售所有的产品，但现在从中型到重型，从公路用车到工程用车，我们有非常宽广的商品线。一个团队面对所有的商品线，管理的难度非常大，也不可能把每一款产品都做得很精，我们希望每一个商品线都能够发挥最大的潜力，所以目前按照4条商品线来进行管理，然后组建销售团队。这样可以使我们的销售更加具体化，我们的销售团队也能够面向对应的细分市场和客户去展开有效营销。

    “863”只是战略的一部分

　　记者：从短期来看，东风商用车在危机背景下的调整已经取得了一定的成效，那么我们更长远的方向是什么？

　　黄刚：从中期来讲，我们确定了一个“863”计划，主要是为了振兴十堰老基地，实现更大的效率化，提高我们现有的市场销量和市场份额。过去几年，东风商用车也是经历了一个非常不容易的阶段，现在我们的商品已经准备完毕了，下一阶段就是在市场上进一步发力的时候。所以按照“863”计划，从2009-2012年，我们要实现重卡销量8万辆，中卡销量6万辆，3个自主品牌的发动机也要实现投产。

　　记者：那也是就说，在这3年时间内，东风商用车通过“863”计划要实现14万辆的销量？

　　黄刚：这只是东风商用车本部的计划，是为了实现本部制造的集中化，现在已经在实施执行的过程中。而在本部之下还有近10个子公司，本部的“863”计划也代表我们子公司的进一步发展。

　　记者：如何实现本部与子公司的协同发展呢？

　　黄刚：我们会实施商品的平台化活动，也就是说通过技术中心来打造一个商品平台。以本部为主，将来在子公司实现市场差异化乃至品牌的差异化，同时子公司也会面向细分市场，在网络方面进行差异化布局，同样一个网络，不同的子公司也会实现1+1>2的效应。

　　记者：能否理解成，这是为满足国内市场多元化的需求？

　　黄刚：在当前的情况下，我们必须适应国内市场环境的变化，既要满足城市高速公路的需求，以及长途公共运输市场的需求，还要为了新农村建设的快速发展，满足城乡用车的市场需求，使我们东风在服务国民经济发展方面，能够做出我们的贡献。

　　记者：其实，“863”计划只是我们整个商用车战略的一部分？

　　黄刚：对，就是其中的一部分，“863”计划并不是完整的一个战略，我们还有子公司发展的战略。本部做强了，子公司在我们的基础之上，才会有协同放大的效应。

　　“合资”非中外合作惟一方式

　  记者：危机背景下的市场会出现相应的变化。在商用车领域，我们已经看到新一轮商用车合资高潮的出现，包括最新的中国重汽与曼的合资。作为专业人士，您是如何看待这样一个现象？

　　黄刚：我觉得这是来自两个方面的驱动力。一是中国市场正在全球化，国际巨头看中了中国市场的巨大潜力；二是中国企业希望借助与跨国企业的合作来提升自己的能力。

　　记者：有一种说法是，中国商用车在金融危机的背景下，依靠自身的条件在严峻的国际竞争环境中会比较困难，所以才会加大合资的力度，您认可吗？

　　黄刚：其实每个企业都有自己不同的考虑，每个企业也都有自己的强项和弱项，希望找到合作伙伴来弥补自己的不足，外方是这样，中方也是这样。比如外方在中国选择合作伙伴，希望能够具有成本竞争力，提升本土化的营销能力。而中方，据我观察，首先关注的是技术层面，市场层面更多还是依靠自己。

　　记者：之前中国商用车企业也有过多次的合资尝试，但很多情况都是与外方未能达成共识，您觉得现在这样的合资合作，怎样才能达到协同效应？

　　黄刚：要有协同效应，首先要具备这样的愿望和动机，才会得到相应的结果。也就是说，大家从一开始接触就应该抱着一种“Win”的想法，接下来才会在具体行动上实现一致。

　　记者：如果按照您的说法，外方希望借助中方扩展本土市场的能力，中方希望借助外方的技术优势，那也就是一种强强联合的状态了？

　　黄刚：这就是我说的需要与别人找到协同效应的地方。我们必须知道自己的强项在哪里，不足的地方在哪里，这也很好地解释了为什么国内的厂家与国际巨头合作更多会集中在技术和产品层面。

　　记者：那么对于东风商用车而言，也是这样一种状况吗？

　　黄刚：我们中国的企业，包括东风商用车在内，与国际技术相比，还有很多提升的空间。不是说靠我们自己不行，但是市场变化很大，全球竞争激烈，我们需要的是时间，要在尽可能短的时间内去赶超别人，如果单纯通过自己去摸索，要付出很大的代价，时间不等人，所以通过与外方合作是快速提升自己的一个很重要的手段。

　　记者：我注意到您一直所说的是“合作”，而不是“合资”。

　　黄刚：其实外方都是非常积极地想进入中国市场，也想找到在中国发展的最合适方式，中方也需要找到提升自己能力的最好方式，但合资合作只是其中的一种，还包括非资本层面的合作，包括与全球优秀的零部件供应商合作，这都是有可能的。东风商用车也会在不同的技术领域，选择最合适的方式。

　　记者：听说沃尔沃也正在与东风商用车进行合资谈判？

　　黄刚：在过去几年，我们曾经进行过交流，但是当时因为一些条件的限制，我们这个讨论没有进行下去。至于现在，沃尔沃并没有与我们有这方面的谈判，其他情况还不便于通报。

    全面拓市 塑造差异化

　　
    记者：国内目前的商用车市场上，有这样一种现象，可以说是同质拼价格，同价拼操作，您觉得这是一种健康的竞争方式吗？

　　黄刚：价格的竞争不仅在中国市场，在全球市场可能也是比较敏感的。曾经有老外跟我讨论，说中国的产品进入欧洲、北美这样成熟的市场，他们认为不太容易，因为价格低的产品，卖得并不是最好的，反而是奔驰、沃尔沃这样的品牌卖得好。当时我就跟他说，虽然在欧洲大家都对价格并不是太注重，但这是建立在价格差异只有3%～5%的水平上，如果价格差异变到30%～50%，而技术和质量差异并不太大，你会选择什么呢？今天如果我再见到这位外国朋友，我想他会对我当时说的话有所感悟。

　　记者：您的意思，东风商用车在保证质量的前提下，力争在价格上与竞争对手拉开差距？

　　黄刚：其实现在国内市场的价格竞争非常激烈，因为很多客户还处在原始积累阶段，他可能会想购买好的产品，但购买能力还比较有限，对价格自然非常敏感。我们经过一些营销实践发现，如果价格差异过大，就可能会影响到市场份额。我们的东风天龙，在市场上的成长速度还是比较快，但如果我们的价格与竞品的差异再进一步缩小的话，我们认为还有很大的空间。

　  记者：以东风天龙为例，刚上市的时候大家评论价格偏高，而现在天龙的市场保有量也很不错，是不是就是通过适当的价格调整达到的？

　　黄刚：我想强调的是，东风商用车一直都希望做出最好的产品，同时也希望让我们的客户认识到东风的品牌是值得信赖的。当然品牌价格我们不期望高出太多，也不主张去打价格战。我们真正要做的，是要给客户提供价值，客户在一次性投入后，就能在运营过程中挣更多的钱。我们不是说帮客户省钱，而是要帮他们去挣钱。

　　记者：那么从整个市场来看，产品品质的同质化又如何解决呢？

　　黄刚：客户对产品品质的关注，是一个趋势和方向。但今天所讲到的产品的品质或者产品的特性，已经不仅仅说是出不出质量问题了，而是帮助客户带来更大运营能力的这种可能性。比如，现在客户更加，如果你在产品的燃油经济性方面具有优势，你就可以在市场上去领先，在价格具有竞争力的情况下，你要具有燃油经济性方面的潜力，你的销量可能会提升。所以同质化只是一个说法，你始终能找到一个差异化，如果大家对燃油经济性的问题都解决了，你还可以找到客户关注的差异化诉求。我们也在朝着这个方向去努力。

　　记者：东风商用车在天龙和天锦两大平台之下，产品构架会有什么进一步的考虑？

　　黄刚：基于这两大平台，我们需要做的还是差异化，就是面向不同细分市场，实现产品的丰富化，针对丰富化以后的商品，我们要把它做精，保证东风商用车进入到市场的每个区间，而进入的每一款产品都具有最好的性价比。

　　记者：您说的差异化能不能再细化一下？

　　黄刚：也就是说我们一定要做到用户所关注的具体指标，有一些细分市场比如水泥搅拌车，用户可能对价格并不是太敏感，我们并不是去吸引客户，这样反而会影响客户对你产品的信赖。有的细分市场用户更关注燃油经济性，有的用户更关注加速性能。

　　记者：2003年合资之后，东风商用车的市场份额一直在不断扩大，现在也在不断地开拓新市场，能否给我们总结一下这是一种什么样的路径？

　　黄刚：第一是要全方位进入中重卡的细分市场，其次就是要在全国市场扩大份额，以前我们在中西部比较强，现在包括东南沿海、北方市场，我们也要全面进入；此外，既要发展普通的公路用车，还要发展工程用车，现在工程车的需求比重是在明显增加的。

　　记者：您又是如何看待目前的全球市场环境呢？

　　黄刚：应该说，全球的金融环境还存在着一定的不确定性，但对中国经济我们是持乐观态度。当然，中国还处于持续重工业化的阶段，离发达国家水平还有很长的一段路要走，所以机会还有很多。从中长期来看的话，东风商用车已经到不惑之年，我们将进一步坚定“中国第一，全球前三”这样的一个远景目标。