张玉浦谈三线企业陕汽如何挽救自己
一个三线企业如何依靠自己的力量挽救自己？作为国企的陕汽如何真正地做到敢于改革，敢于创新？他有什么人生心得和企业管理经验？且听陕汽第六任厂长张玉浦口述历史。
【编者按】
“一个有事业心的企业领导者，他应该记住一句话，他是可以挽救企业的。”2010年9月13日，上海嘉定蓝宫大饭店，在此参加2010中国汽车工业咨询委员会（简称中汽咨询委）工作会议的张玉浦如是说。
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彼时，他刚被中汽咨询委吸收为新委员。67岁的张玉浦看上去平易近人，脸上始终带着微笑。与他对话，你甚至感觉不到这曾经是一个挽救陕汽于水深火热中的国有大型汽车企业集团老总，他随和而谦逊，自诩自己“更像一名高校教授”。
1943年出生在河北省南皮县的张玉浦度过了一个艰苦的童年，高中毕业时考取了一所“最保密”的北京工程技术大学，1960年被统一调配到西安交通大学锻压专业。1967年底分配到陕汽，由于陕汽当时正在筹建，先被派到北京汽车厂旗下的设备修造厂工作3年。
1971年张玉浦举家迁往陕汽，此后，他在那里度过了37个春夏秋冬。回首其成长历程，他几乎转遍了所有岗位：从工人做起，接着技术员、计划员、技术组长、车间临时负责人、车间副主任、车间代主任、车间主任；设备科副科长、设备科代科长、设备科科长；副厂长、总经济师、常务副厂长、厂长、董事长。
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他诚恳地对记者说：“其实，北京这批人到三线企业都很苦，我仅仅是个缩影。”
1990年张玉浦接手陕汽时，这家企业正处于生死存亡之关头，他可谓受命于危难之际。但就是这样一个“教授厂长”，在此后的18年里，成功地让一家濒临破产的三线企业发展成为拥有资产总额200多亿元，产品范围覆盖重型卡车、大中型 （底盘）、中轻型卡车、重型车桥、康明斯发动机及汽车零部件等领域，拥有20个参（控）股子公司的特大型企业集团。
此过程中，他本人亦获得国防科工委个人一等功，被评为“全国劳动模范”、“中国最受关注企业家”、“中国改革最具影响力新锐人物”，当选为十七大代表。
1943年我出生在河北省沧州市南皮县，即张之洞（洋务派代表人物之一，与曾国藩、李鸿章、左宗棠并称为晚清“四大名臣”）的故乡。我们这代人，抗日、土改、抗美援朝等都经历过。那时虽然年龄小，仍有些模糊印象，什么斩草要除根的“镇反”歌也会唱。
我父母都是农民。父亲在农村参加抗日，当时不叫游击队，称为县大队。我还记得，大晚上的，他还端着猎枪，趴在墙头上放哨。
我上学较晚，但效率很高。后来跟同龄人聊天，他们都很吃惊：1965年的毕业生，按理应该是1941年出生，怎么是1943年的？那时小学分为初小（4年）和高小（2年），我只在村里上了2年初小。高小在离我家6里地的另外一个村，升学需要考试。
参加考试时，正好赶上河北发大水，平地里积水就有一人深。我家离考场12里地，我不会游泳，同样参加考试的，有比我大6岁的孩子，水到他们齐腰处，他们就架着我过去。
我还不太懂事。给你讲个笑话，考高小时，考常识，其中一道题目是：世界分为两大阵营，你属于哪一阵营？显然的，一个帝国主义阵营，一个社会主义阵营，答案是社会主义阵营。但当时我只知道有个首都北京，还知道离我们家最近的一个大镇——泊镇，所以我写的答案是：一个北京阵营，一个泊镇阵营，而我家离泊镇近，所以属于泊镇阵营。
总之是考上了。每天早晨去上学，晚上回家，单面要走30～40分钟。那时人很单纯，只顾学习，不管其他事。我也不知道成绩怎样，在班上排多少位？我家里穷，弟兄三人，上有姐，下有妹，男孩里我排老大。父母说，考不上就甭上了。
但我老能考上。初中考上了泊镇一中，原来的河北省立三中，较有名气。既然考上了，那就上吧。初中读完后，家里意见是，要再上，就上师范，因为师范不交费。结果呢，我又被保送进了高中，还得继续上。
高中毕业后考大学，我就想考最保密的学校，因为越保密的学校，越不收学费。填志愿时，每所大学后面一般都有很多专业供选择，但北京工程技术大学后面一个专业都没有。我想，这肯定是最保密的学校，所以就把它作为第一志愿。你知道第二志愿我填的什么吗？清华大学！
1960年我被北京工程技术大学录取。事后我才知道，这所学校还没开始建。按照计划，它要依靠苏联专家一起办校，搞原子能研究。但恰在那时，中苏关系破裂，接着就是3年困难时期，这所学校被撤销。
我们这批学员在北京、湖南衡阳、西安等地坚持了一年，主要学高等数学等基础课。北京冬天的早晨很冷，我穿着那种老式对襟棉袄，一大早就起来背俄语。困难时候，学生们都吃不饱。为吃顿饱饭，有的干脆一顿省一个馒头，挂在床头，10天攒下10个馒头后，一口气全吃掉。业余时间我们还到外面去挖野菜，然后到食堂蒸菜馒头，以此增加分量。
北京学校被撤销后，由学校统一调配，一部分学生转到西安交通大学（简称西安交大），一部分转到西安石油学院，我去了西安交大，分到锻压专业。
我学习成绩不错。有两件事情可以证明，一是当时西安交大有上万名学生，从中挑选出72名优秀学生，我是其中之一，彭康校长亲自给大家颁发奖状。从那以后，很多老师和学生都知道我。
二是1975年我回到学校时，材料力学老师刘福宝递给我一叠厚厚的作业本：“这些还给你吧，你的作业水平不错。”原来，从1965年到1975年整整10年，老师一直把我的作业给历届学生作示范。后来搞工农兵大学，学习方面有些放松，他就还给我了。
1965年我毕业，学校让我留校。很有意思的是，我当企业厂长很多年后，偶尔打出租车，那司机还问我：老师，你去哪所大学？我说，我不是老师，我去陕汽。他说，一看你就像教授。很多人都觉得我不像搞企业的，现任潍柴控股集团公司总经理孙承平也老说，你是教授厂长。
留校后，我接着考研究生。刚考完，文化大革命开始，什么都停下了。文革中，我自己没受什么冲击：一是我已完成学业；二是像我这种年龄稍长的学生，思想比较传统，不爱参加武斗打砸抢，顶多就写写东西，整理资料而已；三是西安交大学习风气浓厚，用过去的话说，是走白专道路较多的一个学校，内部打斗很轻。
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老积极分子
我从1960年进入大学就开始写入党申请书，但直到1978年十一届三中全会召开后，我才被批准入党。
整整18年，算是老积极分子。
1967年底分配，我被分到陕汽。这是一个三线企业，搞军车，是保密工厂。1960年代初，考虑到济汽、一汽等企业均在远东苏军和驻韩美军轰炸机航程范围内，中央便提出在湖北组建二汽，在陕西组建陕汽，在四川组建川汽的设想。经国家计委批准，陕汽搞3吨越野车，川汽搞5吨越野车。二汽规模很大，很快就在十堰市建立了基地，川汽离重庆较近，后来所在之地就变成重庆双桥区，也城市化了。但陕汽一直在远离中心城市的一个山沟里发展。
到陕汽正好符合我的专业，毕竟锻压跟汽车、拖拉机的生产制造紧密相关。当年年底我拿到分配通知书，过完春节后，1968年1月底我去陕汽报到。结果你猜怎么着？到陕汽报到，不是去陕西，而是去北京新都 暖气机械厂，陕汽还没建。我这一生，竟遇到这样的事，考上了一所大学，结果大学还没建。
新都机械厂是个劳改厂，在北京北郊一带，具体位置我忘了。1966年它开始仿制太拖拉越野车。到新都机械厂后，我去找政治部，接待人员说：情况有变化，你们去汽车局报到。
我们连行李都没解开，便扛着行李去汽车局。汽车局在北京复兴门，接待我们的是陈维新，后来在汽车局里管干部。陈很忙，当时陕汽要在北京招收1500多名初高中毕业生当工人，1968年正是文革期间，有工厂招人，大家都希望去，再加上陕汽属保密单位，自然比上山下乡好得多，所以来报名的人很多。
我报完到后，陈说，你们先到济南汽车制造厂（简称济汽）上班，这就是后来的中国重汽。所以，济汽也留下了我劳动的痕迹。我在冲压车间干了3个月，主要压大梁，属露天作业，济汽条件很落后，一个油压机，人工把钢板抬上去，压弯后，再把大梁抬下来。我就负责往油压机上抬钢板，那时的钢板不像现在这么精细，钢板边上往往都带着毛刺。
我手上至今还有一块伤疤，就是当时工伤留下来的。虽然带着厚手套劳动，但还是有块铁屑插到手掌里。我被送到医院，大夫一看，没伤到骨头，当然是皮肉小伤。他叫来实习生，吩咐他把铁屑取出来。
打完局部麻药针后，大夫让实习生用刀拉，实习生不敢。大夫说，这地方，不伤筋，不动骨，怕什么？你多拉一点肉也没关系。
取出毛刺后，大夫让实习生缝合伤口。刚缝了几针，针在肉上被绷断了。麻药劲一过，隐约感觉有些疼。大夫又说，再往深里打。最终缝合了，却落下个终身纪念。
1968年6月我回到北京，这时已经明确：陕汽发动机车间由南京汽车厂和杭州汽车发动机厂、长春汽车研究所包建；主厂房总装生产线由北京汽车厂（简称北汽）包建。我被分到北京汽车设备修造厂劳动，修造厂隶属北汽。我在修造厂当钳工，刮平板、修机床，尽管很累，但也没关系，反正就是劳动锻炼，也学到不少知识。
我心态很好。你看我从陕汽退下来后，很多人都担心，把陕汽一手带大，会不会有些想法？我说，这很正常。共产党的事业肯定是一代接一代，不可能让我干一辈子。
带我的师傅叫赵茂，是个预备党员。他要转正，就得接受改造，所以机床里最难修的铣床都分给他修，一个月修一台。在大修工段上，他每天从早上一直干到晚上10点。
我跟着赵师傅学到很多技能。北汽南厂在垂杨柳一带，家属区在南磨房，北厂是我劳动的地方，就在现在的中央电视台新址附近。晚上10点后，我从北厂骑自行车回南磨房，天很黑，没路灯，从垂杨柳拐到小路上那一段，全是黑路。但我做事很积极认真，北汽领导以及北汽设备厂负责人对我印象不错。
我在设备厂前后干了3年。先干一段时间后，1969年就被抽调到参与三线建设的办公室工作。当时北汽总厂有三线办公室，主要组织陕汽建设。此外，下面每个分厂也设有三线办公室，我在设备厂的三线办公室，在机修车间设计专用设备。
大概是1969年4月，我到陕汽短暂工作了一段时间。陕汽在岐山县的麦李西沟，我们习惯称之为西沟或者沟里。北汽设备厂有200多名职工，他们的户口都是我负责办理迁到西安的。那段时间，我几乎跑遍了北京所有地方。很多人后来对我说，老张，就是你把我的户口迁到陕汽来的。
北汽同志到陕汽最高峰是1970年7月初，陈（子良）厂长带队，他夫人去车站送他。我在现场帮大家托运行李，看到大家哭得稀里哗啦的。我印象中，拉了一火车皮的人过去。山沟里很热闹，也很艰苦，蔡家坡火车站下车的陕汽人都是从北京背米、背糖和背面的，甚至还有背纸的，当时沟里用的纸是发黑的。
我跟陈厂长很有缘分。我入党，提干，都是他说的话。文革时风气较左，我本人没问题，属红五类，但我夫人出身大地主家庭，她的伯父就是毛选里点过名的在陕北和共产党打过仗的国民党少将师长。所以我的入党一直是个大问题。思想汇报写了厚厚一叠。但直到四人帮被打倒，1978年十一届三中全会召开后，我才被批准入党。整整18年，我信仰很坚定，算是老积极分子。
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第六任厂长
如果不算军管会主任，我是陕汽第六任厂长，前五任分别是陈子良、冯献堂、尹栋奎、潜学尧、李柏桢。
其中，陈厂长任期约六七年，我最长，是17年
1971年我带着夫人和孩子全家迁到陕汽。沟里没房子，就住老乡家。两个大人一个小孩，只住几平方米，拿木板搭了个双人床，门口仅留70公分，还在角落里放了个火炉做饭。房顶就乱七八糟糊上一层纸，晚上睡觉时，还能听到老鼠在上面走动的声音，下雨天经常漏雨。
即使这样，大家精神状态都不错。我在机修车间当技术员，机修车间算后方，负责设备制造和修理。我夫人在车身车间当技术员，搞冲压工艺。我和夫人是交大的同班同学，1968年我们结婚，当时结婚也简单，就去办了个登记，到家后给双方老人说，我们结婚了，这就完了。然后去北汽上班。那时真是穷，别说其他什么东西了，连张床都买不起。
1972年我家老二出生，陕汽已经盖了家属楼，但还没轮到我们分房。要房子的故事才有意思。有天下午，临近下班时，我夫人快生产了，同事赶紧把她送到医院。医院很简陋，就几个普通平房，一间是产房。我记得我抱着柴火回家，她的同事跑到家里通知我：你爱人要生了。我住在沟里，医院在沟口，相隔7里地。我马上向沟口跑，等我到了医院，孩子已经出生了。
陕西农村有个讲究，生小孩后不能再回到他们家里住。不得已，我去找管房子的领导解决住房问题。
她说，你怎么说这时生就这时生？意思是，你怎么那么老实，为什么不把预产期说得早一点呢？因为当时很多人为了早点分到房都把预产期说得提前很多。
这真让我哭笑不得。我又去找军管会主任，当时沟里的最高领导，他正好也在住院。问题很快就解决了，我分到了一间房。然后，这边搬着家，那边办理出院，大人和孩子回到家里时家还没搬完。
1972年我被调到生产组，可能有其他部门想调我过去，但车间不愿意放人，就让我到技术组当技术员、技术组长。1976年我被提为车间干部，当时我还没入党，提干很困难。
最终我还是被提了，成为当时陕汽厂里少有的几个不是党员的中层干部。这主要是陈子良他们这批老领导的作用。陈厂长心胸宽广，对人宽厚，实事求是，看问题看实不看虚。
我能成长起来，走的台阶特别多：先当工人，接着技术员、计划员、技术组长、车间临时负责人、车间副主任、车间代主任、车间主任；设备科副科长、设备科代科长、设备科科长；副厂长、总经济师、常务副厂长、厂长、董事长，基本上都转完了。所谓加个“代”字，就是主持工作，但没正式任命。其实，北京这批人到三线企业都很苦，我仅仅是个缩影。
1984年我被提为副厂长，1990年9月下旬被提为厂长。如果不算军管会主任，我是陕汽第六任厂长，前五任分别是陈子良（已去世。第一任总工程师是孟少农，后来去了二汽，已去世）、冯献堂（已去世）、尹栋奎、潜学尧（后调到重汽任副总）、李柏桢。其中，除了陈子良和我的任期较长外，陈厂长约六七年，我是17年，中间那几届任期都较短，基本上就两三年。
陕汽从1968年开始建设，1975年名义上投产，第一批军车生产了50辆，设计纲领是1500辆。由于领导换得频繁，企业职工人心浮动，加之只生产军车，规模较小，是一个步履非常艰难的汽车企业。
1980年代初，为解决我国汽车工业“缺轻少重”问题，中汽总公司将济汽、陕汽和川汽（后来的重庆红岩）三个重型厂联合起来，成立重型汽车工业联营公司，后来改称中国重型汽车集团公司。
联营公司1984年跟国际著名重型汽车品牌——奥地利斯太尔谈合作，1985年签约，确定共同研制、开发、生产适合中国本土使用的斯太尔系列重型汽车。但三个厂各有侧重：济汽是全部驾驶室；川汽是桥和一部分驾驶室、转向机等；陕汽是桥和一部分驾驶室。零部件技术方面，陕齿是变速箱；杭发和潍柴是发动机，此外还有卡福、红岩弹簧、株洲齿轮等。这话说起来就长了，时任中汽总公司总经理的蔡诗晴比较清楚这段历史。
1990年时陕汽到了非常危险的境地。困难到什么程度？《人民日报》一个内参这样写道：亏损严重，资不抵债。陕汽职工4900多人，当年产量736辆，亏损近7000万元，实际上可能还不止。
陕汽困难既有外部原因，也有内部原因，如技术改造、资金缺乏、市场运作、新老产品过渡等。内参反映到国务院副总理朱镕基和邹家华处，他们都做了批示。
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死路一条？
中国重汽解散分家时，很多人都断定，陕汽肯定活不了——本来就很困难，再一分家，只有死路一条
我认为，陕汽最大的问题就是人心不稳，原因是厂长不稳定，两三年就换一个。
因此我上任后做的第一件事就是稳定人心。怎么稳定？首先做干部工作，让干部带头。
1991年初陕汽开职代会。在大会上，我给职工们表态。我说，我当厂长，是想跟大家一起救活陕汽。我跟大家一样，绝对不离开陕汽，请大家信任我。我还说，如果我干得不好，不当厂长了，也不会离开陕汽，继续做个普通陕汽职工。
表这个态看起来有些傻，但我确实是凭着一腔热血和真心说的。后来，我也真正实现了自己的诺言，此后18年，我一直留在陕汽，那时国有企业领导干部的带动作用相当大。
如何解决亏损？首先是调整产品结构，由于历史原因，重汽、川汽和陕汽既都生产斯太尔，同时又生产自己的老产品。斯太尔属统购统销，我们生产出来后，交给重汽，老产品则自己销售。我当一把手后，争取能多拿些斯太尔产品任务，只要能生产出来交给重汽，就算实现了销售。
另一方面，你必须还要做得出来。以前，即使年产几百辆，陕汽也完不成任务，这时候我让干部以身作则：如果完不成任务，首先扣干部工资，让薪酬跟绩效挂钩，以此调动大家积极性。那时大家工资都不高，我一个月的工资还不到1000块钱。
先从干部做起，这是我多年来形成的人性化管理的开始，后来逐渐凝聚成“德赢天下”的企业文化。陕汽企业精神里很早就有“诚信”两字，小到解决职工们的具体事务，大到企业的目标、方针和政策，我一定是说话算话。陕汽厂级领导也有被我处罚的，可能他们当时也有怨气，但后来逐渐理解到，我是对事不对人，绝对没有任何打击报复和偏见。某种程度上，这也是陕汽成功的重要原因。
人心凝聚起来后，陕汽效率大为提高，1991年产量便达到1000辆。在这之前，陕汽干了20多年也没做到这么多。
这时候，如果我见好就收，是有条件去其他企业的。说实话，上面也有领导对我不错，我只要去活动活动，就可能谋个一官半职，何况1990年时我还不到50岁，不算老，但我仍然坚持留守。
我忙得顾不上家。我家老二生下来第56天就被送到托儿所，托儿所什么条件？是建筑公司用秸秆临时搭建的工棚，冬天还漏风，更不用说取暖设备了，我的两个儿子都在这里生活过。两个孩子在这种条件下成长得都不错，老二现在已定居加拿大。
即使这样，我还注重加强学习，英语就是在那时学的，我还参加过1994年机械部出国研究生考试。
1992年陕汽扭亏，但1994年后就基本处于停滞状态。受大环境影响，整个汽车工业非常低迷，企业破产下岗都出现在这一阶段。
1997年陕汽改革，我坚持职工不下岗。很难！时任陕西省省长的程安东很关心陕汽，他曾说，老张，你这样顶得住吗？你最少应该裁2000人，如果不裁（员），你这个企业很难维持下去。
但三线企业，职工下岗怎么办呀？后来决定让部分职工内退。所谓内退，就是让他们离开岗位，每月基本工资照样发。45岁～50岁之间的1500名职工都选择了内退，大家情绪稳定。我夫人当时是教授级高工，她本可以继续干，但她带头内退。因此，陕汽在最困难时期，既没有破产，也没有职工下岗。
1999年重型汽车因高达80亿的巨额亏损而重组。这段故事我就不细说了。一是当时形势不好；二是在引进斯太尔项目中，尤其是拨改贷以后，给企业增加了很大负担：即使是国家指令性借款，利息最低是12%～15%，日本贷款最高利息可达25%。
分家方案1999年开始酝酿，2000年七八月国家经贸委正式下文。整车分为三家，原则上哪个省的企业回哪个省：重汽的核心和主体部门保留中国重汽称号，划归山东省管理。济南重汽改称中国重型汽车集团有限公司。重庆重汽和陕西重汽分别下放重庆和陕西地方管理，分别组建重庆重型汽车集团有限公司和陕西重型汽车集团有限公司。
在三个重型汽车制造厂里，陕汽基础最弱。1999年陕汽年产量2000多辆，川汽是3500辆，济汽是7000辆。粗略地说，川汽是陕汽的2倍，济汽是陕汽的4倍，大概这么一个水平。所以，那时有很多人都断定，陕汽肯定活不了——本来就很困难，再一分家，只有死路一条。
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引进湘火炬
我很清楚，湘火炬没有技术，它擅长的是资本运作。
跟湘火炬合资，是为了救活陕汽——只有救活企业才是根本，企业救不活，你说什么都没用
重型汽车分家后，国家为了救活重型汽车，补贴了62亿（元），基本上留在济汽，陕汽什么也没分到。济汽产品最全，驾驶室和生产驾驶室的冲压件陕汽原来就依靠济汽，现在三家都生产斯太尔，在同一个市场上竞争，大家谁对谁都不客气。
陕汽困难到什么程度，别说一点投入，就是内退的1500名员工，我到陕西省政府去做工作，我说，能否提前把他们变成正式退休职工？这样不就能解决一些负担吗？政府都答应了，但到最后也没落实，还得陕汽自己负担。
当然这也怪不了谁。我一向的观点是干事不怨天尤人。陕汽如果要怨天尤人的话，多少个厂长也搞不起来。我经常给班子成员讲，只要碰到任何不痛快的事情，你首先要想到，是我们工作没做到家，并不是人家对你不好。我也给职工们讲，即使是勒紧裤腰带，也要闯过这一关。这样就把大家的思想问题解决了。
从大形势看，汽车业从2000年开始恢复到一个新的增长期。我提出陕汽要走差异化战略：大家都生产斯太尔，陕汽要生产质量最好的斯太尔。为此，陕汽集资进行技术改造，花800万元购进斯太尔模具组织生产，陕汽生产的重卡的确是最好的。
陕汽要求生存，必须这样走，否则，你一没产品，二没市场网络，还能怎么办？那时我胆子也够大，我找到沈阳机床厂耿总，直接对他说：耿总，你能不能支持我一下，我先买你3000万元的设备，但我现在没钱，如果你信得过我，我以后再还给你。
这步棋走得很险。没想到，耿总竟然同意了。当然这里有个前提，当时机床厂的日子也不好过，一下子订他这么多设备，也是笔大买卖。
但这只是权宜之计，终究解决不了企业大问题。我多次去找时任陕西省委书记的李建国（现全国人大常委会副委员长兼秘书长）做工作。我说，李书记，你给我想办法解决4个亿，什么方式都可以，财政拨款也好，银行贷款也好，我保证3年做到40个亿，我给你立军令状。
这样的项目哪里有？当时陕汽规模也才5个亿。但到最后也没筹到钱。李书记给我讲，老张，你这个设想绝对是优秀的，4个亿的投入，3年达到40个亿的产出。但是，他话语一转，你要理解陕西省，我们确实没办法支持你。
我就想办法，到处找资金，这就是湘火炬进入的主要原因。在汽车行业里，陕汽是第一个跟民营企业合资的整车厂。实际上，陕汽在企业重组方面思想并不保守，我们不拒绝跟任何大公司合作，或者人家来整合我们都可以，前提是只要能把陕汽搞好。
我曾经去过东风汽车，跟当时的苗圩总经理谈过；也去过一汽，跟总经理竺延风谈过；也跟上汽高层领导谈过。但这些整合都没谈成，可能跟当时重汽名声不好有关，外界都认为重汽内部混乱，不知道水有多深，而陕汽又是重型里最困难的企业，谁都不知道能否救活，搞不好弄个包袱背着，大家都有这样的顾虑。
跟湘火距合资，我的观点也很明确，是为了救活陕汽。我很清楚，湘火炬没有技术，它擅长的是资本运作。2001年我们开始跟湘火炬接触，2002年签订合资协议。这也是没有办法的办法，先救活企业才是根本。企业救不活，你说什么都没用。
要了多少钱？2.5个亿。这2.5亿还是我谈了多少次才争取来的。在陕汽改制过程中，政府部门有的支持，有的反对，很难说哪个阵营的人更多。还有人跟我说，老张，你这么一弄，你这个董事长就当不成了。这是肯定的，人家是51%的股份。我说，这些东西是次要的，为了让企业生存下去，个人地位不是关键。
合资公司成立以后，我的职务很简单：陕汽集团董事长，兼陕重汽副董事长，有人说是个空架子。但实际上，我们跟湘火炬配合不错，凡涉及到陕重汽的重大决策，湘火距总裁聂新勇很尊重我的意见。直到我退休前，不管我有没有职务，陕汽上上下下，包括外界人士，没有一个不承认：陕汽是在张玉浦领导下发展起来的。因此，我是用无形控制着有形，我更侧重于软实力的领导，而不是硬实力的权力领导。
改制后，陕汽利用2.5亿资金，再通过银行贷款发展陕汽。我跟银行的关系还可以，他们也很信任我。资金进来后，我千方百计提升陕汽重卡技术。过去陕汽的桥质量不过关，天天加班加点也做不出来，经过技术改造过，陕汽一下子能够生产全国重卡里最优秀的桥。
被剥离出来的辅助产业涉及职工2000多名，当时很多改制的国有企业的做法是把这些人推到社会上，我没有这样做。我利用陕汽的名声吸收社会资金，让民营企业参股，有的投入200万～300万，最多的投入1000万～2000万，成立规范的股份制公司。
现在，他们都发展得不错。原来的陕汽总厂劳动服务公司，劳动服务公司怎样你清楚吧？改制后成为德仕集团公司，做零部件，今年年产值预计能达到七八个亿。还有三产公司，过去是为了解决职工家属就业问题，主要打蜂窝煤，后来逐渐发展成配件厂，经过改制成立万方公司，现在产值规模是六七个亿。这样的公司大概十几个，都给救活了。
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左手牵曼，右手征地
从曼公司引进F2000技术，使陕汽有了吃饭的产品；策划北郊基地建设，进一步稳固了陕汽在汽车行业中的地位
2002年9月陕汽改制完成，等内部稍稍稳定后，我就开始考虑陕汽今后的发展问题。
2003年策划了两件大事。一是从曼公司引进F2000技术。早在1994年时，陕汽就跟曼公司有过合作，引进了大 底盘技术，即现在的欧舒特公司，只生产底盘，不做整车。从长远发展看，今后可能也会涉足整车业务。
有了这个合作基础，我们就推动跟曼公司在重卡领域的合作。当时曼正在准备F2000的换代，也就是后来的TGA，两者技术一脉相承，有很多通用件。曼也愿意卖掉F2000技术，而陕汽也特别需要有个吃饭的产品，毕竟F2000技术比斯太尔先进多了。
2003年我们开始跟曼谈合作，技术引进我有个创新，就是拆分购买。一方面，陕汽本身规模小，搞整车引进需要国家相关部门批准，当时国家对整车引进管理很严，分开购买能规避这个层面的操作难度；另一方面，整车引进涉及到发动机，而国内发动机配套相对成熟，已有潍柴和杭发。更重要的，陕汽跟一汽、二汽不一样，陕汽不是大亨，就那么点资金，整车技术肯定买不来，只能精打细算。
引进思路确定后，我们再跟曼详细谈判：要什么样的桥，多少个品牌，价值多少；要什么样的驾驶室，什么技术，什么价钱；然后是底盘。最后谈下来的结果是，除发动机外，驾驶室、底盘、悬挂、桥等加起来，花了不到5000万元。
谈判也有意思。我们4人代表团跟曼公司3人代表团在维也纳连续谈了4天，真正起关键作用的就是这4天。有一天，快谈到下午5点了，对方说，哎呀，我们欧洲法律有规定，下班时必须下班。意思是今天不谈了。我说，你法律也好，什么也好，我那么老远地跑到你这里来，事还没谈完，先别急着下班。
曼有曼的用意，我有我的打算。对方说，那你报个价。我就报了一个价。等到双方侃得差不多时，打个比方，我报价100万欧元，对方要价150万欧元，然后他慢慢落，我慢慢涨。等离我们期望值差不多时，我说，这样吧，咱们采取一个公平合理的折中办法，双方报价加起来除以2，相当于取中间数。对方欣然接受。
对于技术转让，曼公司有很详细的条款。在谈判现场签定的协议对技术如何转让，曼公司的专家到陕汽多少次，如何指导，零部件如何国产化，图纸如何交割等，都做了很详细的规定。此前我们曾参与斯太尔的技术引进，对技术引进程序已很熟悉。
合作中，我的另一个创新是：只引进技术，不涉及品牌，让陕汽保持独立品牌。曼也答应了，可能曼觉得当时陕汽不行，如果把品牌让出来，对它不一定是好事。这就是陕汽德龙系列重卡的技术来源。
另一件大事就是策划北郊基地建设。为何要建新基地？我有个基本观点，陕汽的东郊基地和麦李西沟，实实在在地讲，跟国内外其他汽车企业比起来，那不叫汽车厂，只是零零散散的几个大车间。我对大家讲，陕汽现在发展速度很快，但你们不要只满足于现状，如果只维持现状，将来陕汽在汽车行业里肯定没有立足之地。
我带着班子成员在西安到处选地，大多数人看中了高新技术开发区，的确，那里环境条件较好，但开发区只能给我1500亩地。一方面我觉得土地不够用，另一方面，发展企业，不是说要寻求怎么舒服，还要看给企业的条件。
经过多方比较，我最后确定在北郊建基地。我很感谢聂（新勇）总，这件事得到了他的全力支持。我们从2003年开始策划选地，当年年底就谈好了土地。
多年后，班子成员才跟我说了实话，实际上他们大多数人内心都不理解这个决策，但他们还是愿意跟我走。一是源于我的诚信，二是我在陕汽的威望，这些成员是我手把手带出来的，每次我都能给他们带来信心，所以他们都相信我。但他们有很多担心：那么大的工厂建起来后，如果没有市场怎么办？其实我自己心里也明白，我是决策者，做决定后的责任要由我来承担。
2004年进入征地的关键时期，结果又赶上两件大事：一是国务院严格控制土地，从2003年第四季度开始对全国土地征用情况进行调查，2004年上半年达到高潮。
好在陕西省政府领导很支持陕汽。我也下定决心要圈这3000多亩地，我知道陕西省没钱，我不要钱，只要政策支持。省里开专题会，省长对时任陕西省国土资源厅厅长讲，我不管你想什么办法，有什么困难，你先把张玉浦的事情给解决了。
一波未平，一波又起，接着就是德隆危机爆发。为建北郊基地，我们曾在董事会上明确过，湘火炬和陕汽分别出资多少。德隆危机后，聂总要再投资就很困难，尽管他也陆续投了些钱，但已不是原来董事会决定的数字。他没办法，我倒也能理解。
此情况下，北郊基地还要不要往下推进？怎么推进？这是摆在我们面前的大问题。压力很大。我敢说，这种时候，考虑到领导责任和项目可能性等因素，80%的人都会选择退出。但我经过再三分析，还是下决心推进。我对班子成员说，陕汽不走这条路，就没路可走。
之后德隆事件越演越烈，陕汽也被卷入德隆风波。银行闻风而动，跟陕汽打交道的7家银行都来催我还贷款。如果一还，陕汽就完蛋了。没办法，我就一家一家去谈，谈到最后，真没好招了，就靠我本人的诚信去打动他们，最后没有一家银行抽资。
当时的交通银行陕西分行行长来找我，此人姓姚，他说，老张，你的企业我清楚，如果我把1亿资金抽出来，也许就把你抽垮了。但是如果不抽，我就可能掉乌纱帽。
我说，姚行长，你说怎么办？你就忍心把我击垮？
我不忍心，但我也没办法。他回答道。
我说，这样吧，如果你信得过我张玉浦，你也不要抽我的钱，我也不让你掉乌纱帽，咱们一块儿走走看，你支持我。如果真到了这1个亿影响你乌纱帽的时候，我可以让我的职工3个月不发工资，也会先把钱还给你。
我有这个把握。凭我跟职工们的血肉关系，万不得已时，我去做做工作，应该没问题。1997年陕汽曾欠过职工们3个多月工资，但职工们没像别的企业那样或罢工，或静坐，或到政府闹事，后来很快我就补发给他们了。
光大银行陕西分行行长说，老张，能不能这样，你先还给我，我马上再贷给你。为了让我相信，他提前办好贷款手续，甚至连放贷通知单都给我看过。
我说，我相信你。我相信你不会在关键时刻给我张玉浦来个措手不及。跟银行达成信任和默契后，我让财务立即放钱。他也说到做到，收到钱后马上再放贷给我。可以说，那时候陕汽跟这些银行建立的不仅仅是工作关系，我们还相互信任，共渡难关，陕汽自始至终也没给银行惹麻烦。
北郊基地建设方式很先进。工程总承包商是位于洛阳的机械部第四设计研究院（简称四院），当时也有一些人不理解。之所以选择四院，是因为它能垫付部分资金，并且不影响进度。
速度很快。2004年6月8日北郊基地打下了第一根桩，2005年年底一期建成投产。竣工时，陕西省政府去了8位省领导和6位省常委。大家都很振奋，毕竟陕西省这样现代化的企业不多。
这两件事一做完，陕汽迅速发展起来：2005年陕汽年产量1.5万辆，2006年、2007年连续两年翻番，分别达到3万辆和6万辆，我说的是大数，2006年陕汽产量超过川汽，2007年是川汽的2倍，今年预计能完成重卡10万辆。
企业家的感悟
能踏踏实实，真真正正，全身心地投入到一个企业，为你所处的环境、事业和人，做成一件事情很不容易。
但是做成了一件事情，也很不简单
2005年潍柴收购湘火炬，变成控股陕重汽51%的大股东。当年谭旭光到陕汽，我带他去看新基地，北郊正在建设中。他说，以前从没看到这么大的基地，非常壮观。现在这个全新的企业集团，如果能够充分发挥产业链互补的优势，在整车发展上有正确的战略，它在中国商用车领域将大有作为。
谭总是很有魄力和个性的企业家。当然，你不可能要求所有企业家都是一个模子造的，企业家就是万花筒，成功的就是好企业家。我也经常讲，不要过于片面去追求企业家的细节，但企业家应该有共同的基本素质。其实企业家都是强势人物，只是表现方式不一样而已：有的内强，有的外强，而博大的胸怀、科学的思维、坚定的目标、果断的决策这些都是共同的。
如果企业家不强势，他就没有办法凝聚内外资源实现目标，对吧？企业家要实现目标，不仅要整合内部资源，还要凝聚外部资源。办好一个企业不容易，要处理好跟政府，跟合作单位，跟市场的关系。要凝聚这么多资源，你没有一种强势的思维，很难！但强势思维不一定都用强势方式去表演，这是我当企业家多年来的一些想法。
2008年6月我退职，方（红卫）总接班。方在陕汽班子里已锻炼了10多年，1996年他30岁时被提为副厂长，2002年任总经理，经历过陕汽最艰难时期。在陕汽新老班子交接和培养年轻干部方面，我一点也不保守，很早就思考着、运作着，积极推进着，十几年来培养提拔了大批年轻干部。相信陕汽会发展得更好。
我退下来后，谭总还聘我当他的战略顾问，所以每个季度我都要参加潍柴动力分析运行会。谭总在对待老同志方面很不错，毕竟他经历过那么多历炼。我认为，在同龄人中，作为企业的主要领袖，在企业的战略思考，或者处理某些问题的胸怀方面，他都具备了比较好的素质。
据我观察，在把那么多企业兼并重组后，他也经常思考如何融合这些企业。有一句话说得很好，企业造就了企业家，当然企业家也在成就企业。
在汽车行业里，陕汽只是个小企业，但它能发展到今天，我觉得有些经验值得总结。第一，一个三线企业如何依靠自己的力量挽救自己？你要知道，绝大多数三线企业都很困难，即使能发展起来，也是靠着国家的扶持。而陕汽主要是靠自己市场化运作。政府很支持企业发展，但政府有政府的难处，特别是1990年代和新世纪初的几年，陕西省财政还很困难，靠政府运作资金是不现实的。要自强不息，这很重要。
第二，在国企改革过程中，陕汽如何真正地做到敢于改革，敢于创新；陕汽领导如何敢于抛弃个人利益，不计较个人得失？
你看那么多国有企业，说失败就失败，说破产就破产，那么多职工，没吃没喝靠国家养。而同样情况的企业，为何有的就能发展？而且发展得不错？也许有人会讲一大堆理由，如产品原因，如国家大形势等。概括起来就是企业没办法，政府也没办法，所以破产符合规律。
但作为一个亲身经历者，我认为绝对不是这样。一个有事业心的企业领导者，他应该记住一句话，他是可以挽救企业的。企业家是国家的宝贵财富，应有一套机制，充分发挥企业家的才智。
确实有一批在困难企业里坚持，能自觉地为老百姓、为社会着想，把企业搞好的企业家。这么多年来，我靠什么支撑？就是一种为社会，为职工的精神。我在陕汽一辈子，我的感悟是：能踏踏实实，真真正正，全身心地投入到一个企业，为你所处的环境、事业和人，做成一件事情很不容易。但是做成了一件事情，也很不简单。
再一个，你真是全身心投入事业中，肯定会得到大家的认可。我接触过很多企业家，他们说，在一个企业待久了，积怨太深。是。你在企业里，能不处理矛盾吗？能不执行制度吗？能不处理人吗？不可能。但是，如果你出自公心，能公平、公正地对待问题，绝大多数人，我不能说100%，但起码99％的老百姓最后都能体谅你。真是这样。
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张小虞谈重汽分家
我说，重型汽车绝对不能简单地破产：第一，斯太尔的引进是成功的；第二，国家投资部分资产是优良的；第三，军车不可替代
重汽重组时，时任国家经贸委主任的盛华仁的主导思想是下放，在国家经贸委上报给国务院领导的文件里，就写了这样一句话：经国家机械工业局同意，采取分离、重组、下放原则，剩下的部分破产。
实际上，当时国家经贸委并没有跟国家机械工业局沟通，而机械工业局行业领导也认为，简单的下放解决不了长远发展问题。
当时国家机械工业局局长是邵奇惠。在机械工业局党组会议上，我做汇报，我汇报的基本思路是分别把济南重汽、陕汽和川汽分别和一汽、东风、上汽重组。不管是把陕汽并给东风，还是把济南重汽归到一汽，或者上汽任意重组一家，不管怎么分，对这三家来讲都会形成产品互补。
但在当时这几家企业谁都不敢下手。机械工业局党组内部意见也不统一，国家经贸委党组是机械工业局的领导单位。他们也说，算了，就别再追究这个事了（重汽重组）。
后来邵奇惠和我以个人名义，直接给朱镕基打报告。朱镕基看完后，批示给盛华仁：关于重汽重组下放的方案，由国家计委牵头再议。
山东省政府本来也想收购，但后来一查账，100多个审计人员查出了80多亿的窟窿。山东省就犹豫了。中央企业工作委员会派了个孙副书记任组长，我是办公室主任。账查出来后，朱镕基问孙：80多个亿能不能建一个新的重型汽车厂？孙来问我，我说可以。国务院总理办公室就定了重型汽车破产。
我去做孙的工作。我说，重型汽车绝对不能简单地破产。他问，为什么？我说，你跟朱（镕基）总理讲三条：第一，斯太尔的引进是成功的；第二，国家投资部分资产是优良的；第三，军车不可替代。
孙听后，觉得有道理，去跟朱镕基汇报。朱镕基说，你把张小虞叫来一起谈。
我们三人在朱镕基办公室里谈。我重申了上面三条理由。朱镕基听着，没吱声。然后，他把秘书叫过去，吩咐了几句。我不知道他讲了些什么，秘书就进去打电话。后来我才知道，他的秘书进去是跟总装备部打电话，问对方：重汽集团生产的军车是不是不可替代？
从后来事情的发展看，总装备部应该做了肯定回答。朱镕基说，那你们拿个方案。这样方案就变成了分离、重组和破产。盛华仁又加了一条：下放。
