由同沃尔沃合资看东风商用车历史性与前瞻性
一是被称为“海上珠穆朗玛峰”的沃尔沃环球帆船赛，东风号赛船如今以第一名成绩率先抵达中国三亚，还将继续航行在蓝色海洋，凸显她“中国的东风，世界的东风”之愿景。这是一个颇具国际影响力的海上顶级赛事，是配合东风商用车走出去战略的重要传播活动，首先让未来市场的人们知道东风是谁，东风从哪里来，要到哪里去。
二是德国汉诺威车展。8年前，东风商用车在童东城（东风集团副总经理、东风有限执行副总裁）领导下就曾有个梦想，总有一天东风商用车要到汉诺威参展，这个梦想在2014年实现。参展相当成功，既出乎东风商用车意料，也出乎国内媒体人意料。
在车展新闻日现场，东风商用车展台被人山人海包围，这种景象在国内很难看到。理性而专业的传播为东风商用车挂牌运营做了很好的铺垫。好的开端是成功的一半，在某种程度上，也让刚到位的沃尔沃派驻管海外市场的副总经理省了力。
实现路径
东风商用车产品分为三大平台，以天锦为主的中卡平台，以天龙为主的重卡平台，以天龙旗舰为主的重卡高端平台。东风柳汽剥离后，东风商用车在行业排名第二。新常态下要保持领先地位并不容易。
首先这个市场前有堵截后有追兵，其次宏观形势不再像过去那样超常态发展。中国商用车市场容量也就90万辆～100万辆之间，超过100万辆的可能性不大。这个容量占据全世界三分之一，虽然我国GDP增速放缓，但相当长时间里，商用车领域都会是中国占三分之一天下。
不过，毕竟它在萎缩，而不是扩张，要维持和巩固领先地位，必须认清其艰难性。因为你是领头羊，大家都盯着你。新东风商用车公司所有员工都知道，成绩属于过去，现在要从头开始。怎么开始？通过合资，进一步提升技术、研发、管理、市场营销和商品企划能力，把业务做到海外市场去。2013年、2014年时，东风商用车已看到国内存在的危机，推天龙旗舰产品就是为了适应国内外市场新挑战和抓住新机遇。
本着产品差异化原则，在天锦中卡领域，沃尔沃没有产品；在天龙重卡上，东风很强势，未来辅以沃尔沃技术支持，将使之更强势；天龙旗舰领域，主要剑指海外，而沃尔沃善做高端，高端在中国竞争很激烈，有了沃尔沃的帮助，它有戏可唱。我个人认为，最近几年内双方肯定是优势互补。
东风商用车较大优势在于其前瞻性。当国三卖得厉害时，就已开始坚持国四战略，尽管去年失去了一些国三市场，但后来又追上来一些。今年全面实施国四时，其市场份额已遥遥领先。而在巩固和扩大国四市场时，东风商用车又已把目标定在国五甚至国六上。所以，与沃尔沃合资，会大大巩固它在国内的领先地位。
从磨合到融合
如何在新合资环境下，以宽容、理解、信任、双赢的做事方式，变冲突为磨合，变磨合为融合，变融合为高度信任，真正实现一个团队、一个声音、一个方向？显然这个过程不会一蹴而就，即使今天你做得很好，明天也还要有归零心态，因为它会反复，会反弹。我个人认为，挂牌后最大挑战不是产品，不是市场，而是如何缩短磨合时间，尽快实现融合，形成一个真正相互信任的团队。
这是个既让人寄予厚望，同时又令人担心的事情。但相信有东风商用车过去10年在合资企业文化的熏陶和磨练，有跟沃尔沃小8年谈恋爱经历，有过去2年预备期带来准结婚状态等这些基础，合资企业运营会平稳推进。
但任何时候都不应有太好的自我感觉，应始终有危机感，有学习心态，求同存异，互相尊重，善于妥协。有些事情并不能当场证明是对还是错，需要在发展中在实践中证明并改善。因此，要按照现代企业管理方式运作，要以虚心的卑微的态度学习并积极融合。
这对合作双方都一样。有时外方看起来比较强悍，具有侵略性，令人不很舒服。不能因为感觉不舒服，就一定要掰得一清二楚，没有必要。外方合作伙伴进入企业，他的出发点是来做好事，只是不同思维方式，不同做事方式可能造成不同方向的决定。但如果他是决策者，即使他错了，你也要允许开始这样的错。只有这种心态，才能把合资企业做好。而像这样的防疫针，每年都要打，再多也不多。
此外，在干部使用上还要提倡多元化，学习东风集团这十几年的成功经验，积极创新人事工作方法，注意使用具有各种文化背景、各种经验的专业人才和社会人才。这与培养东风商用车人才并行不悖，合资状态下需要有多种思维多文化的专业人才。
由于东风商用车总部在十堰，毕竟是在山城里，有人担心这会不会导致双方融合更难，或者说挑战更大？我可以斩钉截铁地说不会。十堰被称为卡车城，就像童（东城）总说的，它本身就是一个开放城市，移民城市。像这样的城市中国有三个，攀枝花、十堰和深圳。外界的担心我理解，不管怎么说它还是一个山城，从某种角度，山是被围着的概念，意味着保守。海是蓝色海洋，蓝色文明，这是自然概念使然。但十堰有移民文化，商用车有跟日产合资的经验，有东风集团跟各个国家企业文化融合的经验。总体看它一定是向好。
但不能没有这些担忧，这些担心，这些思考。要时时考虑山城文化本身固有的色彩，如何使它更开放，使它跟海靠近，跟国际化接轨？因为工厂不能搬迁，无论从社会，从地方经济，从商业，还是从成本方面考量。而十堰又是一个非常让人梦想的地方，东风商用车90%多员工出生在这里，这里是东风商用车的骄傲。
另两条主线
我坚持认为，助推东风集团未来十年战略主线和方向就是这个大金三角：东风、日产、雷诺、英菲尼迪形成一角；东风、标致、雪铁龙形成另一角；东风、沃尔沃形成第三角。做好这大金三角，就能推进自主品牌和走出去战略。因此，东风未来十年，取决于这个大金三角能不能成功。
先看东风PSA这条主线。可以说，2014年东风集团最大的成功，不是东风日产，不是东风商用车，而是东风PSA。标致和雪铁龙品牌在中国逆向增长，超过预期目标，达成70万辆销量，确实出乎意料。2013年起步往上走，2014年继续逆势增长，但把东风PSA放到中国乘用车整体市场里看，其增长仍然是“拾遗补缺”的概念。
为什么？过去大家卖得好，但它没有卖好，本来应该能做好。法国三大车系中，标致早先在广州如果合资成功，也不至于后面这样发展；神龙如果做得很好，也不至于过去几年大家都在涨时，它却徘徊不进。如今，雪铁龙、标致逆向增长，多少是弥补了过去10年品牌失却的“遗憾”，更是补充或者“抢拾”因中日政治关系恶化而被连带的日本品牌之“缺失”，是切了本属于日本车的蛋糕。
经过背水一战甚或死而后生的努力，再加上新产品全面跟进，中国消费者也蛮配合，神龙把过去没有做好的市场补上来。但我还是这样的观点，不一定今年70万辆，明年就是75万辆，后年就是90万辆。它这个“拾遗补缺”，需要有一些突破性的东西才能巩固得住。
而东风战略性收购PSA，投资8亿欧元作为PSA三大股东之一，这是东风集团十几年合资合作参与市场经济竞争的经验和远见使然。这种前瞻性做法如同雷诺1997年以小博大收购日产，多年以后都会被大家津津乐道。这次资金运作属于功夫在世外，不是卖车挣钱，而是投资挣钱。东风作为车企，能如此玩熟资本运作，除天时地利人和等机遇外，重要的是有前瞻思维，有市场竞争法则中的冒险精神，这对东风这个相对传统稳重的整车企业来说实属不易，给予再多点赞都不为过。
至于另一条主线东风日产，更具体些，应该把它改为东风日产-雷诺-英菲尼迪。东风日产这个故事已经讲了11年，11年意味着一个时代的开始和结束。这是一本书，不仅仅是汽车行业的一本书，更是中国从计划经济走向市场经济改革开放大环境下，可以进入哈佛大学案例的一本教科书。这本教科书，不能因为某个时点，某个事件和某个人的变化起落而轻易否定，或者改变，或者以偏概全。
就东风集团而言，东风日产11年发展对它的贡献绝不能抹杀。没有东风日产的发展，就没有东风集团今天这样一种被业界认为“业务最平衡最健康”的事业状态。所以，我仍然坚持这一句话，不管谁走谁留，11年后的今天，东风日产还在那里。因为11年的发展，倾注了东风集团13万员工的心血，倾注了东风日产2万员工的心血，甚至倾注了一些干部几乎一生的心血。东风集团应该为东风日产11年的发展感到骄傲和自豪。进入新时代的东风日产，因为有雷诺和英菲尼迪的加盟，力量将更强大，技术将更全面，产品将更丰富，没有理由做不好。
