雷诺-日产与戴姆勒结盟 兼并重组新模式

2009年4月7日，雷诺-日产联盟与德国戴姆勒宣布正式建立大战略结盟，两个集团将进行经验共享以求快速实现合作利益最大化。有意思的是在戴姆勒与雷诺-日产结盟之前，双方都经历过跨国的合并的婚姻，不同的是一个是不欢而散的最失败组合；一个是幸福在继续的最成功组合。在这种巨大的反差之下，戴姆勒与雷诺-日产两者都对跨国并购的婚姻进行了最为深刻思考和总结。两者今天的结合，是全球汽车业在经历合并和分手动荡后兼并模式思考的集大成者。成为中国汽车业合并重组最值得借鉴的案例。国内自2009年以来就一直高呼的重组合并，但是因为中国汽车业的合并牵涉到从地方政府到中央企业、中央部门之间的各种利益博弈。如何重组如何合并，不妨让我们从看看雷诺-日产与戴姆勒结盟兼并前后的案例谈起。

“戴-克”全球汽车业最失败的兼并

1998年全球资历最老的汽车企业戴姆勒以350亿美元收购美国三大汽车之一的克莱斯勒，将汽车厂商的大手笔发挥到了极致，全球媒体欢呼这一开创性的合并。而9年后2007年戴姆勒-奔驰最终以74亿美元的廉价甩卖了克莱斯勒，戴姆勒与克莱斯勒的合并可谓欢呼而来，哭泣而去。

失败经验总结：在规模化产能面前，奔驰品牌已经有了和平民汽车品牌合并的阵痛，戴姆勒意识到盲目的上量是没有意义的，即便是形成所谓的上下级产品互补关系，由于产品的价格水准也不一样，质量标准不一样很难达到分摊成本的功效。高低品牌不同的经营模式差异，在管理成本上升的情况下还不如独立经营有效。

“雷诺-日产”全球汽车业最成功的兼并

与戴姆勒的惨痛经历完全不同，1999年法国的第二大汽车生产商雷诺汽车在压力和危机之下以52亿美元捡起了日产这个烫手的山芋，在全球媒体一片担忧之下开始了奇迹之旅，如今雷诺-日产联盟成为全球汽车也最为成功的跨国合并集团。

成功经验总结：雷诺和日产的合并两家企业产品级别定位相近，能够形成强有力的互补优势，尤其在三个关键领域：生产(主要是产品的平台)，采购和市场。联盟取得成功的前提是对雷诺、日产两个公司的品牌、企业文化的充分尊重和信任，保证双方各自的独立经营地位。联盟真正实现了显著的协同效应，提高了双方的盈利能力，进一步开拓了新市场、巩固了老市场，形成一种双赢的局面。

为何结盟：

渡过危机最优路线，降低生产成本，保持盈利

2008的全球金融海啸已经让全球众多厂商2008、2009年度出现营运亏损，就连号称发展最为稳健和良性的汽车巨子丰田也出现了70年来的连续两年亏损。雷诺-日产与戴姆勒的利润也在大幅缩水。而面对还在不断恶化的全球经济形势，各大厂商的成本压力也越来越巨大，抱团过冬无疑是最好的选择。降低生产成本，保持盈利至少不出现亏损是各大汽车厂商渡过危机的最优出路。作为豪华品牌奔驰相比起大众化品牌销量始终有限，成本居高不下，在现有的产品线上，戴姆勒集团就必须集积极解决成本问题。

与谁结盟：

雷诺-日产与戴姆勒等在局部领域有合作需求

在豪华车市场，雷克萨斯有丰田品牌来分摊成本；讴歌有本田品牌来分摊成本；英菲尼迪有日产品牌分摊成本；奥迪有大众品牌来分摊成本；其他高端品牌，捷豹的产量过低，沃尔沃又快不行了，萨博产量低且处于倒闭边缘。

从高端品牌来看，奔驰可以找到最合适对象似乎只有宝马，但无奈两者全球竞争最为激烈，这一计划被搁置。奔驰不得不继续寻求对象，从雷克萨斯、英菲尼迪、讴歌、奥迪四个品牌中选，由于雷克萨斯、讴歌、奥迪等品牌完全可以和集团下大众化品牌分担从小排量到大排量车型的成本，合作的机会相对较小。唯有雷诺-日产的高端品牌英菲尼迪在小排量车型上虽然也有雷诺、日产等品牌车型分摊成本，但在大排量车型上，雷诺、日产等品牌显然还不能足够的帮助英菲尼分担成本，而英菲尼迪本身在豪华品牌军团中销量又相对较小，因此雷诺-日产同样需要为英菲尼迪寻找合适的分摊成本的对象。因此看，奔驰与英菲尼迪具有合作的潜能

另外在未来被看好的小型车市场，戴姆勒并没有太多经验，而且没有充足的销量来支持开发和采购成本。戴姆勒必须寻求合作对象。而雷诺-日产联盟旗下雷诺和日产本身在小型车领域具有销量优势，能够有效的分摊车型研发成本，这也为奔驰旗下SMART品牌与雷诺-日产展开合作提供了可能。而两大集团都有各自的商用车车型，也可以积极展开合作。这么以来雷诺-日产与戴姆勒就有了合作的机会。

怎样结盟：

一、规模化理论成立但却陷阱重重，不同文化背景的高端品牌与平民品牌难融合

20世纪90年代，业内提出的300万辆产量规模才能在未来生存的理论。曾经让各大厂商深信不疑，也掀起了1990年代的重组兼并浪潮。1998年戴姆勒坚决的执行了业内的规模化理论，与美国三大之一的克莱斯勒联姻，但在跨国文化差异，工会制度差异，高低品牌不同的经营模式差异的影响下导致了两家公司不欢而散。这次的合并也让奔驰损失不下150亿美元。奔驰不得不重新走向独立经营高端品牌奔驰、迈巴赫。

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事实上，与戴姆勒同样经历的还有宝马、福特。1994年开始收购当时英国最大的汽车集团罗孚汽车集团，结果到2000年经营了罗孚6年之后的宝马已是伤痕累累，短短六年亏损40多亿美元，不得不抛售罗孚。而后改为独立经营高端品牌宝马、迷你、劳斯莱斯。

福特自1987年福特收购了英国的阿斯顿·马丁跑车。后先后有收购了捷豹、沃尔沃、路虎等豪华品牌成立PAG集团。但PAG集团一直亏损最后不得不抛售，截止2010年，福特以18亿美元的低价将100%股权卖给吉利，PAG集团正式瓦解，至此仅福特收购和卖出阿斯顿·马丁、捷豹、路虎、沃尔沃三个汽车品牌的损失就高达85亿美元以上。（收购花费在140亿美元以上，而卖出价格仅为60亿美元。）。以现有资料显示仅2005年的PAG集团亏损额就高达16亿美元。可见福特收购这些豪华品牌的实际损失应以100亿美元计。

在一系列跨国的高低端品牌收购失败案例中，几乎可以得出结论，不同文化背景的高端品牌与大众化品牌合作很难融合，分摊成本不现实。

二、品牌定位相近，区域市场互补，不影响各自的品牌独立

从全球汽车业历史上上合并的案例来看，标致和雪铁龙的合并，雷诺和日产的合并，大众合并奥迪、斯柯达等品牌均比较成功。其中标致和雪铁龙合并、雷诺和日产的合并两家企业产品级别定位相近，均达到了分摊成本的初衷。大众并购斯柯达、法比亚等品牌也主要是产品级别定位相近，达到了分摊成本的功效。

大众虽然有大众、斯柯达、西亚特三个平民汽车品牌，但是斯柯达和西亚特品牌地位明显弱于大众品牌，而且西亚特更专注与西班牙市场，斯柯达更专注欧洲市场尤其是捷克市场。大众品牌则面向全球市场。因此无论从市场还是品牌地位大众集团都有效的避开了大众、斯柯达、西亚特品牌产品的内部竞争。雷诺和日产也是一个品牌专注欧州市场一个品牌专注亚洲和北美市场避开了产品竞争。

全球汽车业兼并重组思维结晶的合作模式：独立运营，小额持股，局部领域展开合作

雷诺-日产联盟和戴姆勒集团交叉持股：雷诺日产将持有戴姆勒集团3.1%的股权，戴姆勒集团将分别持有雷诺公司和日产公司3.1%的股权。双方表示，就新一代SMART FORTWO 车型和雷诺TWINGO车型，以及这两款车型的电动版本进行合作， 并将丰富这两个车型系列。双方在动力总成领域的合作将集中在雷诺日产联盟和戴姆勒集团高燃油经济型的柴油和汽油发动机上。雷诺日产联盟将把其产品线中的3缸和4缸汽油和柴油发动机提供给戴姆勒集团，并将由奔驰公司进行调校和改型以适合奔驰车型的特点。戴姆勒集团将从其现有的产品线中为英菲尼迪品牌提供汽油和柴油发动机。包括4缸，6缸和8缸的汽油和柴油发动机。

这将形成一个双赢模式：戴姆勒集团可以利用雷诺日产联盟的发动机应用到梅赛德斯-奔驰公司未来的高端紧凑型产品上；英非尼迪可以应用戴姆勒集团的发动机以此提升各自的销售潜能，而雷诺日产联盟与戴姆勒都将提高各自发动机的产能利用率，双方合作的主要目的之一就是通过大幅提升销量以扩大规模经济效应并共担研发成本以增强各个合作伙伴的竞争力。

雷诺-日产和戴姆勒合作核心与各自获得经验完全吻合：双方小额持股，各自品牌完全独立运营；相近市场专业化合作。即：

高端品牌与高端品牌合作——雷诺-日产旗下高端品牌英菲尼迪与奔驰品牌在高端车市场展开合作

大众化品牌与高端品牌微型车——雷诺、日产品牌与奔驰旗下微型车品牌SMART在微型车市场展开合作

雷诺-日产商用车与奔驰商用车展开合作

编后语：借鉴雷诺-日产与戴姆勒互相持股的模式，站在民族的高度，如果国内汽车企业拧成一股绳，相互小额持股，然后开展诸如发动机、变速器、底盘、新能源电池等的合作，集中力量，必然能加快速度有好又快的开发，又不造成资源浪费。假如一汽、上汽互相持有对方小部分股份，在不影响各自发展的前提下又是现实规模化的成本分摊又有何不可！又或者奇瑞、比亚迪、吉利三者相互持有对方一小部分股份，在不影响各自发展的情况下实现规模化采购的成本分摊又合乐而不为！再假如二汽和广汽，二汽和长安等等互相持有小部分股份都是值得探讨和研究的合作方式。