8年再上台阶 论东风商用车合资经验

湖北省省长王国生在9月29日凌晨四点钟才刚刚开完会，6点钟就驱车从武汉前往十堰，准时参加了十堰新基地的奠基仪式。东风商用车总经理黄刚，刚刚从伊朗到迪拜乘飞机到北京，又从飞机转乘飞机到西安，从西安再坐车到达十堰，到达时也是29日凌晨。

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商用车动力总成十堰新工厂奠基

这个活动有多重要，让嘉宾们不顾旅途遥远，非要亲临现场，共同见证？

不同寻常的投资

十堰新工业园区的投资，无论是对湖北省、十堰市还是东风集团而言，都是具有标志性意义的。

2003年9月28日，从十堰迁出的东风总部，在武汉经济开发区举行了奠基仪式。

东风总部迁出十堰时，曾有声音质疑，东风会抛弃十堰吗？十堰，这个东风起家的地方，这个无数老一辈汽车人为之洒热血、献青春的地方、这个东风的延安，会因此衰落吗？

8年后，2011年的9月29日，东风有限公司在十堰进行了新基地的奠基仪式。在这8年时间里，东风公司成功实现战略转型，成为了国内汽车行业盈利能力居前、发展稳健的汽车企业。现在，东风要反哺十堰，打造东风“大商用车”，要在湖北十堰开始建设一个新工业基地，以此巩固东风商用车国内第一的领先地位，并促进东风集团整体协调发展。

东风新的工业园区建成后达1万多亩，此次新建厂房就达2500多亩。这个耗资巨大的新基地证明了，十堰没有被抛弃，东风的延安在发展。正如湖北省长王国生在讲话中指出的那样：“东风•十堰新基地暨动力总成项目的开工建设，必将进一步增强东风商用车的综合竞争力，进一步推动东风十堰基地的繁荣稳定和持续健康发展，为十堰和湖北的经济社会快速发展增添新动力。”

东风汽车公司董事长、党委书记徐平在仪式讲话中也表明，十堰商用车基地在整个东风发展中的“优先”地位：“‘十二五’期间，东风公司将进一步加快十堰基地的发展，在战略上优先考虑，在资金上优先投入，在项目上优先安排，在资源上优先支持。”对于东风商用车未来在十堰的总体布局，徐平这样展望：“在整车技术水平进一步提升的同时，加速推进动力总成与核心零部件的战略布局，强化资源整合，增大投资力度，建设以重卡新工厂为代表的东城工业园和以动力总成新工厂为代表的西城工业园，形成高效的产业布局。”

合资提升了什么

8年前，东风和日产合资时，也曾有人怀疑，合资后，东风商用车会不会逐渐衰落，会不会被边缘化？更有人质疑，日产商用车并不强，东风为什么要把商用车拿来和日产合资？合资后的东风商用车能够获得提升吗？

8年后，东风商用车新工厂的投产仪式和新工业园区的建设证明，合资后的东风商用车越做越大，东风品牌越来越强；合资后的东风商用车确实是乘着合资的东风茁壮成长，合资之花结出了硕果。

东风商用车能在此时大规模扩疆拓土，是这些年来竞争力持续提高的表现。东风商用车从合资一年后，就取得中重卡行业销量第一的市场地位。今年前８个月，东风商用车公司累计销售东风品牌中、重卡近17万辆，销量持续了保持中、重卡行业第一。

销量的背后，是东风商用车竞争力的提高。合资后，东风商用车产品开发能力和制造水平不断提高，走在了重卡行业前列。

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从现在看来，当初合资时，把商用车一起合资，对于东风商用车的发展还是很有帮助的。

有句名言叫：“三分管理，七分技术”。日产不但有商用车的技术（当时旗下有日产柴），更以日产的产品开发管理以及对于制造过程的管理经验，帮助东风商用车提升了企业的整体水平。

东风商用车合资前，其实也正处于一个发展的瓶颈期：产品老化，竞争力不强，管理方式落后。东风与日产合资后，东风商用车导入了日产研发管理和生产管理的一系列模式。东风商用车总经理黄刚这样总结向从日产获得的提升：先进的国际化管理理念，包括制造领域QCD系统，在财务上实现CFT的系统，管理基于KPI 的绩效管理等。

黄刚表示，流程再造也使得东风商用车应对市场的能力有较大的提升。还有就是，运用国际化的管理流程，包括新商品流程，成功实现了东风产品的升级换代。

合资后的东风商用车开发的东风天龙重卡平台和东风天锦中卡平台，应用了日产先进的产品开发流程，获得了市场成功，2010年销量突破10万辆。今年，面对国内中重卡行业整体下滑的不利形势，东风商用车延续了去年强劲的发展势头，尤其以东风天龙为代表的重卡产品，上半年销量跃居行业第一，开始领跑重卡行业。天龙的成功也证明了东风商用车在合资后不但制造能力获得了提升，其产品研发能力也获得了发展。

保留了什么

近来，商用车行业掀起了一轮新的合资合作潮。对于很多新的合资企业而言，东风商用车的成功经验也许值得借鉴。

东风商用车的成功离不开向日产的学习和借鉴，但是，合资公司能够成功也同时在于保留。没有东风品牌的保留，没有东风产品和技术的保留，没有东风商用车员工队伍的保留，没有东风精神的保留，东风商用车的合资成功是不可想象的。

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出席商用车动力总成十堰新工厂奠基仪式的领导及嘉宾

正如很多人担心的那样，中国汽车企业合资的确存在两种问题。一种是在轿车合资企业里，这些企业产品都使用国外品牌，自主开发能力弱；另一种在商用车企业里，包括已经失败的重汽和沃尔沃的合资，福汽和戴姆勒的合资，亚星和奔驰的合资，以及法士特和伊顿的合资等，这些合资商用车企业的产品大都不适合中国市场，要么过于昂贵，要么改型换代太慢。

因此，业界有这样一个说法，就是商用车企业合资失败居多。不过，从东风商用车合资8年来的实践看，这个中外合资是比较成功的。东风商用车公司的合资成功，和那些失败的合资公司的最大区别在哪里呢？

首先是，东风商用车的合资是以中方为主导。无论是品牌还是技术，甚至是采购、生产和销售，都是以中方为主导，外方主要提供资金、管理方式等。

由于中方熟悉市场和消费者需求，因此中方主导的产品开发可以保证产品符合消费者需求；另外，不使用国外品牌和车型，可以减少支付昂贵的技术转让费和品牌使用费，大幅降低产品成本。而且，在中方既有的产品体系上循序渐进地改进，也可以减少一个新品牌进入市场所要付出的昂贵推广费用。

因此，东风商用车一方面借鉴日产在产品开发和制造上的先进经验，提高了产品质量，降低了生产成本，同时又能开发和生产适合中国消费市场的产品，因而取得了成功。

事实上，类似东风商用车的以中方为主，使用中方品牌和产品，外方提供技术和管理支持的合资企业，比如上汽通用五菱，也是在类似的合资模式下取得了巨大成功。

“东风”这个品牌在合资后依然保留了下来，这是与所有乘用车企业合资所不同的。可以这么说，对于东风商用车而言，品牌、技术、工厂、人员、渠道等珍贵资源都保留下来了。

正是有保留，有吸收，才形成了东风商用车日益强大的竞争力。