什么样的车企能在一起：东风并购福汽是没有结果的恋爱
上汽收购双龙 成长的代价
2005年，当韩国双龙正在苟延残喘时，上汽集团意气风发。大手笔出资5亿美元(当时总价值为5900亿韩元)正式收购双龙汽车48.92%的股权，从而成为双龙第一大股东。上汽正式入主双龙10个月后，上汽双龙就召开董事会，宣布免去双龙代表理事、社长苏镇琯的所有职务，上汽对双龙首次实现重大人事任免。第二年，上汽管理层通过整顿长期散乱的生产秩序，建立精益化生产体系，实行质量控制的“全面振兴计划”，当年实现主营业务盈利。
然而，上汽还没来得及仔细品味盈利的喜悦，由于工人加薪10%等要求被上汽拒绝，双龙工会随即展开了历时近50天的“玉碎罢工”。此后，在被罢免的原双龙高管等的挑动下，并不习惯外来因素的韩国工人开始了长期的罢工活动。
2008年12月，双龙汽车工会还前往中国大使馆前举行示威，要求中方经营班子退出。第二天，罢工升级的双龙工会在平泽工厂以外泄核心技术为由扣留中方管理人员。为缓解双龙短期现金流压力，上汽集团随后提供259亿韩元的资金援助给双龙。然因公司财务状况恶化致使无法正常营运，双龙最终向韩国法院提出了进入“回生”程序申请，并公开起诉上汽和拒绝裁员，同时要求上汽继续追加投资。在持续斗争4年后，上汽最终退出韩国，韩国首尔法院批准双龙汽车提出的破产保护申请，上汽一场花费30亿的海外并购惨淡收尾。
长安重组昌河 同根相煎因太急
纵观近年来的兼并重组，可能还没有像长安与昌河这样狼狈的。从2009年两者正式签署合作协议，到2013年分道扬镳，短短不到四年的时间里，两家原本都属于军工央企的汽车企业从“兄弟连”到反目为仇。
2012年1月，一起昌河铃木轿车生产资质将转移的事件引发罢工风波，令长安汽车集团陷入到重组的烦恼中。而就在两年前的2009年11月，新长安集团才顶着央企跨区域重组的荣光而生，以高姿态、强手段整合哈飞和昌河，将军工系汽车资产大一统。然而随着微车等细分市场的疲软，规划“三箭齐发”的长安集团未能在短期内让哈飞和昌河销量提升，原本心存期望的昌河汽车员工最终发现到手的待遇相比一墙之隔、原同属一家的昌河飞机，却是渐行渐远。逐渐高涨的不满情绪在被长安派驻的高层忽略后，最终在一个虚幻的“昌河汽车生产资质”达到沸点。在当地政府推波助澜下，本身对之前重组就曾蒙在鼓里的昌河系高管也未能及时阻止事态发展，最终长安系派驻昌河的总经理在“遍体鳞伤”之后黯然离开昌河，后来一同离开的还有长安拟将昌河生产资质转移给长安马自达的计划。
同根相煎的长安与昌河此后公开相互指责，随着双方关系的日益僵化，长安方面最后不得不停止了对长安铃木和昌河铃木的整合，并开始对当初收购的资产进行重新清算。在签约重组四年后，长安和昌河的缘分走到尽头。在江西省政府的推动下，昌河汽车二度“改嫁”给北汽，以花落北汽的结果落幕后，昌河与长安汽车集团的“恩怨情仇”也告一段落，在两者的资产处理过程中，昌河汽车最终把合肥基地留给了长安。
声音：关键是匹配度
企业之间的匹配度是成功的关键。例如广汽和吉奥的重组，算是企业匹配度比较高的，因为吉奥这个企业很小，重组后便于管理。但是如果两个企业的规模区别不大，那么其匹配度就可能不高。例如长安和哈飞、昌河的兼并重组，哈飞、昌河这两个企业的盘子都很大，自身就遗留了很多人员问题、管理问题，兼并重组后很难处理。因此，企业的兼并重组，一定要考虑各自的市场要素，从市场规律出发，考察好双方的匹配度高低。
——汽车行业分析师钟师
华泰与萨博 一盘失败的快棋
如果说长安重组昌河与上汽收购双龙都是仅维持四年的短暂“婚姻”的话，那么华泰与萨博和“闪婚”、“闪离”则更像是一对儿不成熟孩子的“爱情闹剧”——从签订合作协议到终止协议仅仅用时9天，创造了兼并合作的新纪录。
2011年5月3日，当许多人还没有从“五一”假期的欢愉中回过神儿来的时候，华泰汽车与萨博在北京召开新闻发布会，宣布正式签署战略合作伙伴协议，并计划投入1.5亿欧元，通过入股世爵汽车29.9%的股份与萨博建立战略合作关系。不过仅仅9天后，萨博汽车却发表声明称，由于华泰汽车不能满足双方合作协议中的条件，萨博母公司世爵单方面发出声明表示终止与华泰的合作协议。4天之后，萨博与庞大集团结盟，庞大集团宣布出资6500万欧元购入世爵汽车公司24%的股权。2011年6月13日，世爵汽车再次发表声明称，世爵、萨博、庞大及青年莲花汽车集团共同签署了一份谅解备忘录，该备忘录将涉及约2.45亿欧元的股权投资以及三方组成的生产和销售战略联盟。至此，这场“闪婚”、“闪离”的闹剧宣告结束，华泰从此跟萨博无缘，而后来北汽通过收购萨博车型平台和相关知识产权又攀上萨博。曲折迂回的收购经历，让人唏嘘。
上南合作 催动品牌重生
就在上汽收购双龙汽车的当年，积极谋求“国际资源，为我所用”的中国汽车进行了几个性质大致相同的海外并购项目。其中包括上汽集团以6700万英镑购入罗孚75、25两款车型和全系列发动机的知识产权，以及南汽以5300万英镑收购了罗孚和发动机生产分部。而这场中国汽车“自家内讧，便宜他人”的事件也最终导致了中国汽车业的又一个大型并购案的诞生。
2007年12月26日，在上层的认可与推动下，上汽集团与跃进汽车集团(南汽母公司)在北京人民大会堂举行了全面合作签约仪式。按照协议内容，跃进集团下属的汽车业务将全面融入上汽。至此，英国罗孚在华分散的资产荣威、MG正式合为一家，英伦品牌在华获得重生。不过与此同时，南京菲亚特则烟消云散，流落后的菲亚特开始在华重新寻找合作伙伴，后来情定广汽。
这个当时最大的汽车兼并案后来也催生了上汽、南汽资产的重新组合，及时推行的“百日整合”也让两个文化迥异的企业快速实现了磨合，上海、南京的区域汽车市场正式实现联动。收购完成后，凭借消化吸收罗孚的技术和多款车型平台，上汽成功打造了荣威和MG的双品牌，销量稳步增长，品牌溢价堪比合资车厂，成为了中国汽车自主品牌中最成功的模式之一。即便是在2013年汽车市场整体增势放缓的背景下，荣威和MG双品牌也完成逆势上涨，以23万辆的销量在自主品牌汽车市场中名列前茅，同比增长15%。而更为重要的是，上南合并之后，还催生了一个中国最大、世界一流的、具有国际竞争力的汽车企业集团。根据统计，去年上汽单年实现国产整车销售510.6万辆。
声音：可先“1+1=2”
车企兼并重组并非易事，人才、管理、品牌等各个方面都需要整合，各方利益交织、诉求不同，容易出现各种冲突无法调和的问题。在此情况下，还是应当按照市场原则来处理这些利益纠纷。如果问题真的难以解决，那不妨“让下一代来解决”——先让双方企业维持各自自我的发展，也就是各干各的，先达到“1+1=2”的效果，今后条件许可时再考虑1+1>2，这可能也是目前一些车企兼并重组时可选的最佳方案之一。
——汽车营销专家张志勇
