跨界时代避免“被退化” 物流企业该如何应变？
一部《大 时代》的问世，将改写企业经营史。维克托?迈尔?舍恩伯格在书中前瞻性地指出，大 带来的信息爆炸正在变革我们的生活、工作和思维，开启了一次重大的时代转型幕布。书中碎片化的观点和段落大意却恰恰给出了一个不争的公理：人类在自己操作造成的 大爆炸里，只有采用更大的 ，才能救赎自己。在现实经营中，物流企业应该明白，大 更是一种思维方式。例如，用手机一分钟拍一次移动景物，形成结果是照片。如果一分钟连续拍100次，形成结果是电影。大 就是进行全部 采样，通过 积累实现量变到质变，从而实现记录活动痕迹、建立活动联系、利用活动规律、产生活动价值的大 价值。例如“双十一”、“618”等无中生有的购物狂欢节都是精准求导，被打造出来的机遇“窗口”，有了这样的窗口就可以精准建立地区库存布局。
四、物流企业需要正确的思维方式，只有干正确的事，才能正确的干事
采用辩证思维，全面认识“新常态”。我国经济新常态的主要特点是从高速增长转为中高速增长，从要素驱动、投资驱动转向创新驱动。物流企业只有按照新常态布局，才能牢牢抓住机遇。眼前存在着困难，更孕育着先机。物流企业应精准把握自己的发展基础和有利条件，才能精准地扬长避短、化危为机。在跨界发展的项目布局上，要精准地找准重点、抓住关键，采用实招。深刻理解跨界意义，在创新和创造中谋划跨界发展。
采用系统思维，做好跨界准备。物流企业跨界发展是一项艰巨的系统工程，需要开阔思路、提高认识、明确方向、定位服务、制定方案、配置资源、安排项目、设施建设、运营辅导等各关键环节的统筹兼顾、循序渐进。首先，需要立足跨界长远发展，反观并思考企业今天存在的痈痹。其次，需要把握推动跨界的技术与管理进步因素，精准地找出跨界所需资源并进行配置。第三，避免零敲碎打、碎片化修补，头疼医头、脚疼医脚，以及缺乏整体筹划的所谓“转型”，必须着力加强变革设计，实现管理与技术双突破。
采用战略思维，从大处着眼获得“早期收获”，从小处着手取得领先优势。物流企业的基业决定于企业的谋略。纵观国际国内经济物流大势，最大的不变就是变，一个“变”字考验物流企业的是在变中求不变的能力和运用这种能力的艺术。物流企业的经营环境是在不断变化的，而物流企业坚守不变的是战略思维、战略定力、统筹能力。从大处着眼制定发展战略，是物流企业成功跨界的“早期收获”，可据此找准企业的“存在感”即定位。然后从小处即切入点着手配置资源要素，打响跨界发展的突破口战役即项目建设。
采用精准思维，精准地配置资源要素，形成推动跨界的项目。精准思维在物流企业跨界所起的作用上主要解决的是精准到位，避免战略规划尽说大话、笼而统之局面的出现。采用精准思维，按照跨界要求配置资源，目的是形成项目体系，以重点项目积极推进作为切入点，撕开一个突破口，以小变推大变、从小跨到大跨、积小胜为大胜，是解决“高屋建瓴提原则、空洞口号为措施”的有效方法，才不会照搬“已成功、待成功、伪成功”者的现成经验，使跨界措施避免被描述成不着边际的天方夜谭式的“宏伟蓝图”。
采用管控思维，建立战略转换成计划、模式、项目、运营及监控、评估机制。好的战略需要有好的执行力，战略管控是为了实现跨界发展目标，物流企业所采取的监督政策、控制程序和评价方法，是对战略实施过程的管理，目的是使资源要素、组织机构、人力资源的配置“跨界化”。建立战略转换体制机制，需要建立战略审计机制，对战略执行情况进行评估，评估的重点是管理者将战略目标转换成行动计划的体制、机制与措施情况。为了便于评价，在战略审计中需要确立评价焦点，焦点指标涵盖内容主要是跨界措施的可操作性。
采用底线思维，明确经营不可逾越的“雷池”。随着一批港航、钢贸物流企业被披露存在重大欺诈行为和违法经营，曾经的“1+N”、“平台+基地”模式受到公众质疑。“上半年大会上交流经验，下半年法庭上唇枪舌剑”成为金融企业与钢贸企业翻脸的真实写照。这类企业出现问题不是偶然的，物流企业应从中吸取教训。一直以来，港航、钢贸物流企业是个难题，打着小算盘，想的永远是自己；武大郎开店，排挤战略人才；惰性大，深陷“熟练者的无能”；安于现状，没有战略意识，认为过去的经历就是成功之道；不讲诚信，以拖欠客户货款为快事；门口一对石狮子，大厅金盏吊灯子，老总打坐在金銮殿般办公室的紫檀凳子，已经见惯不惯。因此，对于物流企业来说，首先应该提高的是自身素质，需要树立底线思维。只有不越边界、不踩红线、不碰高压线，才不至于使跨界变成“出界”。
五、只有重新定义物流，提前进行布局，物流企业才能取得跨界发展先机
企业要想跨界发展，就必须对未来的产品和服务“重新定义”。谷歌用“智能格局”重新定义手机，结果使世界最大的手机生产商诺基亚廉价出局。亚马逊用“网店”重新定义书店，结果使世界最大的出版集团兰登书屋完全失去定价权。数码相机用“数字产品”重新定义相机，打跨了机械相机，使世界最大的胶片生产企业柯达公司没有任何还手之力。苹果的iTunes用“单曲”重新定义唱片交易，不但使“专辑”再也做不成交易，更使世界最大的唱片公司百代唱片公司，次大的唱片公司贝塔斯曼唱片公司倒地不起。因此，物流企业必须明白这个道理，即每当自己找不到存在的意义，每当迷失在被定义的黑夜里，不要把所有的痛苦都留在心里，相信自己的眼睛，让夜空中那颗会给出定义的“星”靠近你。
只有提前布局，才能赢得先机，获得“价值激发效应”。先进的管理学工具Logtriz研究表明，价值激发效应是企业提前布局，获得未来发展的“能量种子”，在后来某个时间点上，其运营模式迅速被市场认同，使得企业价值由原来的算术增长迅速转变为指数增长，从而获得企业价值激增的突变现象。这一现象，Logtriz从今年在美国股票市场上市的三家典型电商，即聚美、京东和阿里的价值激发中得到了实证。用 举例来说：
从创业到上市所用时间看，阿里15年，京东10年，聚美4年，说明市场对电商认同的时间变短；
从瞬时激发的公司市值看，阿里2370亿美元，京东285.7亿美元，聚美38.7亿美元，说明培育时间长的公司市值更大；
在基本面来方面，从年销售额看，阿里16295亿，京东1255亿，聚美50.72亿，从净利润看，阿里20.08亿，京东-0.5亿，聚美0.25亿，说明市场更看重前景收益；
在客户粘度方面，从平台上交易的商家数量看，阿里800万户，京东2.9万户，聚美0.17万户，从活跃用户看，阿里2.31亿人次，京东0.47亿人次，聚美0.105亿人次，说明粘度需要培育过程；
从订单量看，阿里1130亿个，京东3.23亿个，聚美0.36亿个，说明业务能力提高需要培育过程；
在设施能力与货物特性方面，从仓储中心数量看，阿里0个，京东86个，聚美4个，从客单价看，阿里136元，京东408元，聚美142.9元，说明货物价值越高越需要物流设施和管控能力。
对此，Logtriz方法对价值激发效应给出的概念模型是：
跨界成功 = 管理与技术 + 项目投资 + 运营模式适时投放
根据Logtriz的评价结果，目前的野蔬坊、在乎你、嘉特商城、拉手网、天天网、好乐买、麦包包等获得了“能量种子”；兰缪、尚品网、红孩子、唯品会、梦芭莎、玛莎玛索、凡客诚品等将会以“土狼”结盟的办法，对综合电商发起一波又一波的攻击；苏宁易购、金象网、趣商品、珑柏、58同城等将会考虑大 、工业4.0客户以及实体店与网店互动模式，构建未来以物流环境为突出标志的生态城。
根据实证分析，Logtriz通过筛法，给出了16个物流企业能够有效跨界的方向：
方向1：向平台“统治”供应链束的方向跨界，成为平台核心构件。随着大 应用，目前已经出现供应链间合作并形成平台的案例。今后的竞争是平台与平台的竞争。平台是统治供应链束的“高级物种”。从而，Logtriz给出了供应链束形成的判断依据，以及物流企业如何快速发展成为平台不可或缺构件的充分必要条件和物理模型。
方向2：向生态圈“领导”实体网络的方向跨界，成为圈中不可替代的战略资源。生态圈是为了满足需求，所有供应组织将本组织供应能力分解成不可再分的单元，将所有单元作为资源构建成的“供应云”即生态圈。在生态圈中，单个企业考虑的是如何用本企业优势去撬动生态圈的资源优势，以便领导好实体供应网络。在具体应用时，Logtriz给出了物流企业有效跨界进入生态圈，发展成为不可或缺的战略资源，在构建特定供应平台即“云供应”的过程中，物流企业如何成为优势资源，被配置进入“云供应”的方法体系。
……
方向16：向大 服务“引领”物流调度方向跨界，成为精准物流即“第五方物流”与第五利润来源的创造者。跨界时代，大 给物流企业发展带来了巨大的想象力。自上个世纪60年代初，彼得?德鲁克提出物流是第三利润源泉以来，世界工商企业先后经历了降低生产成本获取第一利润，提高生产效率获取第二利润，压缩物流成本获取第三利润，实现信息共享和供应链管理获取第四利润阶段。Logtriz研究表明，今天我们已经来到通过大 实现精准物流即第五方物流，获取第五利润的时代，从而给出了物流企业如何在第四方物流平台上构建大 服务，指导物流调度，获取第五利润来源的物理模型。
采用跨界发展方法，制定跨界发展战略，实现变革式发展。跨界发展方法不是立足竞争，而是着眼变革，因为本界竞争取胜与跨界求生发展相比已经显得没有意义。Logtriz给出的跨界发展战略框架由四部分组成，即：
战略方向：明确给出物流企业今后长期发展方向，如何在未来大界当中的平台经济、生态圈、工业4.0、智慧社区、共同、进化、共生经济、协同商务、大众智慧、云计算、物联网、虚拟现实、敏捷开发、网络社区、网络经济、大 圈等层次中找到自己的位置。
战略目标：明确给出物流企业跨界的时间节点与标志性事件，对战略方向进行量化。与成功电商以互联网颠覆传统商业作为标志一样，物流企业跨界的时间节点，应选在大 开始推广应用的时间点，标志性事件应以变革后的全新运营模式得到市场认同为准。
战略重点：首先是层次选择，例如，是进入平台经济还是进入智慧社区，这是对未来栖息地的选择，也称为对象产业战略；是选择本地区发展还是跨境国际化发展，又称为区域战略；是选择工业4.0客户实现共同进化，还是选择网络社区实现协同商务，被称为客户战略；是选择第三方物流升级版，还是选择第四、第五方物流，称之为服务战略。这四大战略重点，构成了物流企业跨界发展的具体战略路径。
战略执行：是为了实现战略目标，完成战略重点任务，物流企业在资源配置方面进行的职能战略设计，包括服务功能定位、运营模式设计、服务产品研发、市场营销战略、客户服务战略、设施建设项目、 平台项目、项目融资战略、人力资源战略、财务支持战略等等方面作出的体制与机制安排，以保证公司的各项职能都必须按照战略目标协同互动。
