“重组大跃进” 汽车企业如何1+1>2？

危机与并购潮几乎如影随形，无论是1973年石油危机、1997年亚洲金融危机，还是现在的国际金融危机。如果说前两轮中国还没有机会登上大舞台的话，那么在这一轮危机中，参与全球汽车行业格局再洗牌的中国企业可谓“渐入佳境”。

7月4日，负责中国大型国企管理的国资委主任李荣融公开表示，中国企业达到国际规模的还太少，我们必须鼓励企业走出去，开拓海外市场。而从8月1日开始，为海外并购而购买外汇变得更加容易。上有国家政策支持、下有各银行携手，你方唱罢我登场，还时不时唱唱对手戏，正是眼下汽车业“重组大跃进”在中国版图的独有风景。而这一切或许才刚拉开帷幕。

北汽、广汽、吉利的一系列行动最近热火朝天。在成功收购长丰和“联姻”菲亚特之后，广汽集团开始进军收购吉奥汽车，发展微车领地。而北汽这几天先是将日本福田全资收归旗下，又战胜广汽拿到福建戴姆勒公司40%的股权，现在又与吉利纠缠在沃尔沃的收购中。这一次，中国企业能否拿到品牌形象良好、经销网点密集的沃尔沃的优质资产，让我陷入了一种“蛇吞象”的悲情中。

并购谈判谈不拢很正常，但是我们可以容忍失败，却不能容忍沦为笑柄。北汽进军欧宝一战中，我们的“粗放式”收购方式显然不堪一击：面对一个有着不同文化根基的庞大公司——欧宝，没有严谨周密的尽职调查、没有降服“倔强”的德国工会组织的筹码、没有让主导此次并购的德国政府踏实转让的动力、更没有迂回作战的金融战略，单靠“钱”和目标，我们怎么能打赢难度最大的“整车收购”战役？

笔者以为，走出去没有错，关键是怎么走出去。现阶段的海外并购，我们所面临的实际考验要么是“蛇吞象”，要么是“嵌入式”。比起前者，后者应该是短平快的方式做得到的——多次、小金额地对符合自己要求的优质资产进行收购。印度消费电子巨头Videocon 收购法国汤姆逊的显像管业务就是用的此种模式。我们的万向集团也在几年内通过收购UAI、Rockford Powertrain、Schiller等知名美国汽车零部件企业的股权或资产，获得了被并购方的技术、渠道和品牌，进而成为全球领先的汽车零部件供应商之一。今年3月底，吉利汽车以约5600万美元的价格全资收购全球排名第二的澳大利亚自动变速器公司也是这样的思路。

“蛇吞象”堪称经典的案例是德国舍弗勒集团短短两个月内成功收购规模为其数倍的大陆汽车。在所获大陆汽车近36%的股份中，2.97%为其直接购买的，4.95%是认购期权，28%则使用掉期交易方式。

我们的汽车企业对于金融工具的运用程度和舍弗勒相比差距还很大，对于海外公司内部的各方力量的把控更是隔岸观火，远非一日之功。我们的优势在于本土市场。面对政策、海外便宜货、1+1>2的种种诱惑，经得起考验的公司是能主导自己命运，抓紧时间挖掘自己核心竞争力的公司。

被称为业界黑马的比亚迪紧紧围绕自己核心的电池技术，抓住了代表未来汽车发展的节能环保趋势。对比当年“精益式增长”异军突起的丰田，后石油时代的比亚迪让我们初见王者端倪。比起规模扩张，在未来的10年，或许只有这样的企业才有可能让我们淡忘丰田。