王育琨：为腾中重工说句话

 

    我听着专家的发言，为我们的企业家感觉到有点难为情。我们的企业家在一线投拱地在做贡献，包括腾中收购悍马。最开始这个事情一出现，当天我在网站做客的时候也是持一些不同的意见，感觉到不怎么成熟，因为悍马毕竟是在美国销量也并不好，买过来是不是值。但是经过一段时间我感觉，人家的企业家是一条鱼游的很欢快，我们楞说他游的不不快乐。“子非鱼安知鱼之乐？”

 

    我们别去这么多的观察，企业家头拱地在做事，不会把自己的钱打水漂。回想改革开放以来我们处于冰封时代，做什么生意都是投机倒把，而我们的企业家应是在那样艰难的条件下把企业做起来了。腾中收购悍马也有可能这个老板非常爱车，有这样的真心喜爱，又肯花力气，将来怎么就做不好呢？旁观者不要在一边做有罪推定，说人家是炒作、是倒卖等等。

 

    我们作为旁观者，需要关注再继续往前走要注意什么。所以腾中、悍马收购案一出现我就有一个非常强烈的印象，我就想到了索尼并购哥伦比亚，想到了一个什么问题呢？不要把并购放在一个早上成功，不成功便成仁。索尼并购哥伦比亚，开示5年亏损达35亿美元。最后，出来个出井伸之，说第一代索尼创始人是跪着看美国公司、看美国人。站直了看美国公司，就敢于用日本文化去整合。现在看，并购很成功。实际上这是一个长期的文化融合、文化整合。在历史上的任何一个并购想成功就是文化融合、文化整合能不能提到你的日程上来，如果你提不上来你的并购还得且等着失败呢。

 

    让我感到兴奋的是，中国企业家非常重视这个，像苏宁危机一来，美国一家大的家电消费电子卖场第二大找他说把我并购了吧，苏宁考虑再三说我不能并购，因为并购你不是这个品牌、不是这个技术、不是你的渠道、不是你的市场、不是你的人才，而是我要考虑我苏宁的文化能不能跟你融合到一起。后来日本一家大的电信卖场找到苏宁，苏宁考虑我跟日本的文化比较接近，我有能力，并且苏宁的发展中要学习日本经营家电行业好的做法，就把这个做好了。所以我们的企业家首先是在考虑这个问题，就出来一个什么问题？任何一个并购，企业家首先要考虑你的文化整合、文化的融合能不能到那个位，中国的好多并购到现在为止显现出这一条。