东风股份：劈开红海的再生之路
“大海行船，不遇到暗礁险滩，就难以激起美丽的浪花。只有主动去迎击风浪，才能成为驾驭航船的强者。” 这是东风股份工程车事业部党政领导班子的心声，更是工程车人在2011年里，面对严峻的市场形势，积极应对压力和挑战，主动搏击市场的真实写照。
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抢市场：逆境中的“加速度”
2011年，国家宏观经济形势和汽车行业的经营环境存在较多的不确定因素，行业竞争日益加剧，工程车事业部完成2011年的生产经营目标遭遇了不小的阻力：订单不足、成本升高、业绩下滑……
2011年，工程车事业部党政领导班子直面投产以来最为严峻的挑战，顶住了一场对信心和勇气的考验。
“调整产品结构，是化解市场风险、提高企业核心竞争力的关键所在。”在2011年初的经营工作会上，东风股份工程车事业部总经理宋世鸿的一席话掷地有声。随后的日子里，工程车人演绎了一场逆境中的“加速度”：
2月22日，东风劲诺Z57-010、Z57-510两款车型投入批量生产，为第二代工程车的后续开发奠定了良好的基础。
5月20日，工程车事业部针对农村市场推出高承载性、低价位的480、485经济型劲卡，进一步丰富了东风工程车产品线，提高了市场竞争力。
8月21日，工程车事业部举办新品研讨会，17款第二代东风工程车系列车型首次亮相。
12月4日，工程车事业部举办2012年新品推介及商务研讨会，经过全新改进的12款二代工程车、7款一代工程车、2款专用车同台竞技。
……
一个个喜讯不断鼓舞着团队士气，一张张捷报彰显着工程车人的豪迈激情。经过一年的努力，以经济型480、485，第二代东风工程车等为代表的77个新车型诞生，它们为工程车事业部占领市场制高点提供了强有力的支撑和后劲。
降成本：敢于“亮剑”突重围
严峻的形势面前，出路何在？信心何来？这是摆在工程车事业部党政领导班子面前的首要问题。为度过危机，工程车事业部“节流”与“开源”并进。通过对成本指标、品种结构、内部管理等进行深入分析，工程车人看到了成本下降的希望。
有梦想就有动力。工程车事业部党政领导班子始终坚持同喊一声号，同使一股劲；始终坚持依靠广大员工的力量，从上到下，层层分解指标任务、层层传递形势压力、层层落实措施责任。为确保每个阶段降成本目标的实现，工程车事业部确立了“最小成本费用单元”。大到燃料动能、备品备件、机动设备，小到办公用品、计算机耗材支出等，工程车事业部将影响成本费用的各项指标进行细化和量化，然后把任务分解下达到攻关组和各个部门，把指标落实到基层岗位人员，把降成本压力传递给每名员工，做到人人身上有指标，个个头上有责任。
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在此基础上，工程车事业部党委充分发挥群创优势，组织开展了“价值提升保目标、二增一降当先锋”党内竞赛活动。广大党员带领员工立足岗位，从大处着眼，从小处着手，在开源节流上动脑筋，在增收节支上做文章。其中，技术党支部用复合式继动阀总成替代其它阀门总成，每年可以降成本12万元；SCM（供应链管理）党支部合理利用库存变速箱，节约资金10多万元；采购部门克服原材料价格上涨等因素持续开展采购降成本活动，节约采购资金957万元。
一年来，工程车事业部通过技术、采购、管理降成本达1000多万元，为工程车事业部度过危机、科学发展积蓄了力量。
保质量：以顾客全面满意为标准
国家宏观环境的影响造成市场形势急转直下，客户对产品质量提出了更高的要求。如何为客户提供更加可靠适用的产品是摆在工程车人面前的一项重要课题。经过缜密思考，工程车事业部党政领导班子决定从组织机构上入手，设立TCS科。
“TCS”，就是“顾客全面满意”的意思。工程车事业部品质管理以此为目标，并与东风股份品质保证部携手，在新品（含零部件）开发、整车检查和市场品情三个重要环节上，以原有的质量管理体制为基础，导入先进的品质管理模式。
工程车事业部重新修订了《新品品质管控流程》，以480、485系列新品车型为切入点，导入了新品移行判定管理模式；修订了道路可靠性试验管理标准，为整车性能和品质判定提供依据；修订了《市场质量问题改善活动管理》程序文件，规范质量信息处理流程，实施市场质量信息的一元管理。
此外，以“质量月”为契机，工程车事业部通过通报质量状况、制作不良品看板、开展质量培训、加强过程控制等方式，让每一位员工树立“下一道工序是客户”的质量观念，牢记“质量是做出来的，而不是检验出来的”质量意识。
2011年，东风工程车CS-VES评价缺陷点数同比下降3个点，纳入部品不良率（PPM）同比下降48点，PDI售时换件率同比下降0.31%，整车资金索赔率同比下降0.02%，进一步提升了用户的满意度。
卓越的质量，已经成为工程车人前进道路上不变的追求。
求发展：“开疆拓土”扩市场
工程车事业部成立于2005年，虽属后手入市，但发展迅速。2010年，东风轻型工程车的销售网络已发展到298家，实现了全国全省（自治区、直辖市）覆盖。然而，东风工程车的销售网点在有些县级区域还是空白。
“要想做强做大东风工程车事业，就要不断扩充‘大本营’，做到有竞品的地方就有东风工程车。”这是工程车事业部党政领导班子的共识。
去年年初，事业部制订了“1+6+3+N”市场战略（‘1+6’为以湖北及其周边六个省份为主的核心市场，‘3’为以河北、广东、山东为主的重点市场，‘N’为机会市场），围绕主抓核心市场、推进重点市场、拓展机会市场的战略，大力推进网络发展和维护。
四川、广西、云贵、江浙沪、河南，都留下了工程车人招商的足迹。在此基础上，工程车事业部创新网络发展模式，与十堰汽车商会、东风股份呼叫中心、中国农机商会协作，提升网络发展的层次。对新入网经销商，工程车事业部从商务政策和管理上进行扶持，提升他们的销售、服务能力，为他们提供稳定的利益空间，做到发展一个就成熟一个。
搏击市场天地宽。经过一年的努力，东风工程车销售网络在2010年的基础上净增131家，其中专营网络（指在区域范围内仅经营工程车事业部产品的一级经销商）95家、县级网络63家，为东风工程车未来的销售搭建了广阔的市场平台。
平静的海面练不出精悍的水手，安逸的环境造不出时代的强者。经受了市场大潮洗礼的工程车事业部，在未来的征程中，必将破浪而行，不断实现新的、更大的跨越。
