重汽王牌：锻造竞争优势的解决之道

 

不仅如此，重汽成都王牌还将触角延伸到了国际市场，并呈现逐年上升势头。2012年1-11月实现出口600多辆，与缅甸签订500辆，菲律宾、秘鲁、阿尔及利亚430辆订单渐成定局，与伊朗签订的3000辆出口备忘录即将启动，预计2012年可望实现出口1000辆。其中，7系工程车陆续批量销往埃及、伊朗以及非洲、缅甸、东南亚等国家，成为四川省商用车出口第一的标杆企业，并获得四川省出口产品免抽查资质唯一两家企业之一的企业。

 

质量创新—-用人品为社会奉献精品

 

中国重汽成都王牌成立后，一切工作都是全新的，纷繁的。既要面对全国几百家经销商、服务商、配套企业需要转型整合，又面对3000多名原成都王牌员工需要转变思想观念，尽快适应中国重汽的管理模式；同时还要保证企业正常运转，上技改，研发新产品，加强与地方政府各部门的协调与沟通等等问题，真可谓“千头万绪”。

 

所以，今天看来，中国重汽重组成都王牌绝非简单的一次叠加。现在对于双方来说如何求解“1＋1＞2”，已不属于算术题的范畴，而是一道多元方程式。首先，重汽成都王牌要在集团公司领导下，遵守中国重汽的各项管理制度基础上，着力解决好产品配套、市场拓展、技术同步、管理接轨、文化融入等方面的实际问题，而努力解决好这些问题，重汽王牌才会完全融入中国重汽并放大所产生的“叠加效应”。

 

“一切为了市场，一切为了实现销售”成为了今年重汽王牌经营工作的指导方针。然而，他们把工作的重心落在实施的“质量效益年”的各项任务上，靳文生坚持认为，为了持续的保持竞争优势，抓好产品质量管理是关键。于是，他们坚持走管理创新之路，建立每月一号的“质量会议”制度，以满足用户需求为目标，强化质量管理，从而赢得用户，赢得市场。

 

公司首先要求干部职工统一思想认识，提高全员的质量意识和市场危机感。在企业内部营造一种严格质量意识的氛围，把产品质量看作企业品质，看作人品问题，在满足国家标准的前提下，确立面向市场、服务现场的技术质量方针，抓紧调整设计工艺。只有全体职工都重视质量，提高每个人的工作质量，产品的质量的提升才有保证。

 

其次，公司上下开展质量专项整顿，对设计工艺文件、生产组织过程、外协配套件采购系统管理、产品检验过程、一直到商品车发车过程存在的问题及发车程序进行全方位整顿、改进和提升。加强外构件的质量控制，淘汰不符合质量要求的供应商；对关键件和长期质量不稳定的配套件采用进口或合资产品，以提高整车的质量稳定性和可靠性。

 

与此同时，公司进一步完善质量保障机制，建立质量信息预警制度、质量信息反馈制度，加快质量问题的整改和处理速度，狠抓落实，并进行严格的质量考核，进而把握好产品质量精品的特性，处理好质量精品与零缺陷之间的关系，建立确保质量精品形成的体系，为企业形成核心竞争力和创建品牌奠定基础。

    

进行质量创新，对现有的产品不断进行改进和提高，尽最大努力满足市场的需要和用户的要求，重汽王牌人把这些奉为圭臬。“用人品打造精品”，全面提升质量水平。重汽成都王牌在落实集团公司2012年“质量效益年”的基础上，分解总部质量提升要求，与相关部门签订《质量责任书》,纳入硬性考核体系；同时，建立起产品对标分析制度、产品质量责任工程师制度、建立供应商定期报告制度并对其定期进行质量体系审核、建立产品质量风险评估和预警机制、建立质量信息报告制度和建立质量问题思过等等制度，并将其一一分解落实，掀起了一场真正的质量提升风暴。

 

2012年，在重汽王牌公司里，生产、制造、营销、物质供应、技术质量、后勤保障等各种体系面对市场快速跟进，总经理办公会、产销例会、专题研究产销和质量议题，以切实措施推进产品质量和产销动态管理，在“举重若轻”和“举轻若重”间找寻有效率的企业决策。

 

一个企业要持续发展，可用四个底线问题来回答：凭什么凝聚人心；凭什么安排核心业务、增长业务和未来业务的三层产业链；凭什么获得比较竞争优势；凭什么获得持续竞争优势。重汽成都王牌的实践表明，一个企业要赢得竞争优势，就必须苦练内功，提升企业核心竞争力；同时，更要善于创造持续竞争优势，让自己永远处在市场领先地位。而要做到这一切就必须制定了一系列的中、长期的谋略规划，围绕这些规划踏踏实实，扎实有效的开展众多基础性的工作。正是这样，重汽成都王牌才有如今在市场上的良好表现，算是对以前工作的一种回报。

 

人们有理由相信，具备了技术优势、管理优势、品牌优势、人才优势的成都王牌正在中国重汽集团公司的领导下迅速提升企业的整体素质，树立全新的企业形象，积聚了发展的动力，增强了参与市场竞争的综合实力，企业的战略目标一定能够实现，而且一定能够早日实现！明日的重汽成都王牌，必将成为中国重汽新的经济增长点，也必将实现超越自我成为真正的王者，再次迈向辉煌！