从恢复性发展到逆势增长 重汽成都王牌重组三周年纪实

 

对于企业而言，产品不仅是发展的基础，更是一种文化的承载。

 

如何在民企文化与国企文化发展中彰显企业个性？中国重汽成都王牌一直孜孜不倦进行着有益的探索。要变革，需要胆识和勇气，更是一种责任！要转型，更需要胸怀和开拓，重汽王牌重组以来，不是循规蹈矩的推翻重来，而是以责任和创新、和谐融合，在西部地区汽车史上着力于创造一个符号，引领一个潮流，将“用人品打造精品”的理念镌刻到重汽王牌的产品之中。

 

一直以来，中国重汽对待产品的激情和痴迷是不变的标签，而重汽王牌也被潜移默化地注入了这种蓬勃的生命力——变化的是产品，不变的是王牌人沉淀成都、深耕细作的虔诚之心。

 

经过三年的整合培育，重汽王牌焕发了勃勃生机，生产经营稳步上升，实现了从重组初期恢复性发展到逆势增长的跨越……

 

从老产品到新产品，用质量夯实品牌

 

在人们眼中，中国重汽是再熟悉不过的了，有着无数耀眼的光环。

 

她是我国重型汽车工业的摇篮。1956年建厂，生产制造了中国第一辆重型汽车——黄河牌载货汽车，成功引进了奥地利斯太尔重型汽车项目，是国内第一家全面引进国外重型汽车整车制造技术的企业。2007年中国重汽在香港主板红筹上市，初步搭建起了国际文化平台，2009年成功实现了与德国曼公司战略合作，引进曼公司D20、D26、D08三种型号的发动机，以及中卡、重卡车桥及相应整车技术。目前，中国重汽已成为我国最大的重型汽车生产基地。

 

在我们的记忆里，早在八十年代初期，四川成都王牌就以生产“歪到底”长城牌家用运输车（王牌汽车的前身）而成为川军排头企业。这些农用车单缸发动机，皮实耐用，广泛适用于田间地头和城乡结合部短途运输，很受用户欢迎。诚然，其无序发展也面临质疑和历史的决择。这一时期，农用车生产企业可谓异军突起，风起云涌，以滚雪球的方式实现了从农用运输车到汽车的华丽转身和历史穿越。间接助推了中国汽车工业从分散型、作坊型向集约型、规模化发展；低档次向中高档，向先进技术和国际化的理性发展。

 

成都王牌汽车集团便是一匹黑马，曾以中型载货车生产排名全国第三而成为巴蜀翘楚，以底盘结实，驾驶室、车身油漆质量好赢得较好口碑。

 

历史竟是惊人的巧合。20多年过去了，不可同日而语的是领军重卡行业的中国重汽集团基于战略扩张的需要，与囹于发展瓶颈的成都王牌汽车集团双方一拍即合，经过谈判“百日闪婚”，2010年9月28日重组成立中国重汽集团成都王牌商用车有限公司，中国重汽集团持股80%，成都王牌汽车集团持股20%，以投资30亿元人民币，以中国重汽的先进技术和综合实力与成都王牌现有的产品和市场，在四川老工业基地成都市北部青白江区打造中国重汽集团西部最大的商用车基地新工厂，到十二五末形成年产40万辆重、中、轻、微全系列商用车整车生产规模。

 

这是四川省党政领导为之关注的省内最大商用车项目，中国重汽集团尤为看重的一件大事。对于刚刚组建的重汽王牌领导班子来说，无疑更是一份沉甸甸的重任。依稀记得，开业那天，集团董事长马纯济、总裁蔡东、副总裁韦志海与重汽王牌总经理靳文生、原王牌袁成军等人围绕新设计的重汽王牌LOGO，一段看似轻松且富有深意的寒暄。

 

重汽王牌标识黑蓝白三色构成，以万兽之王的抽象狮头为主要元素，仿眼一看酷似蓝天白云的宝马，静动结合，万象图腾，王者之气呼之欲出。其愿景就是要以中国重汽的优势和重组的锲机，以全新的品牌植入竞争惨烈的市场，而成为中国重汽手中的一张真正王牌。“集团公司很看好品牌，也对新班子寄予重托”。集团领导的嘱咐可谓语重心长。

 

然而，重组初期，公司现有状况不容乐观，靳文生到车间一看就被震惊了：油污、水渍满地，现场十分凌乱，烟头、螺丝、不起眼小物件俯拾皆是；整车装配线上，员工衣着不整，装配线上野蛮敲打不绝于耳，成车库许多零部件松动，紧固件螺丝脱落，驾驶室锈迹斑斑，轮胎瘪陷，就像一群残兵败将东倒西歪倒在地上……，这能打仗吗？甭说打胜仗了。他一咕噜地拍了100多张照片，立即召开全公司中层干部会议，以“如果我是用户要购车”为题，看图片，要求人人写心得、谈感想，并要求各部门立即拿出措施，限期整改。公司立即开始了系列建章立制：每月雷打不动的“6S”检查，道道工序设立质量监控门，设立零部件供应商质量追溯考核，根据市场质量反馈，及时发出质量整改通知，优化产品工艺设计，进行质量立项与限期整改，具体考核全面结合，通过这一系列措施的实施，员工质量意识得以显著增强，用严谨的工作质量保证产品质量之风迅速兴起。

 

面对市场，公司将产品结构调整、质量提升放在首位，把以完善产品配置，提升产品工艺等基础性工作一步步做实，明确提出了“产品大切换”这一革命性概念，即逐一梳理原产品存在的缺陷，立项整改每个细小环节，逐步向新产品过渡至全面淘汰原产品，重塑全新的重汽王牌品牌形象。毫无疑问，公司这些举措会触及经销、配套、物供、员工收入等多方面利益，特别是对市场销售导致短期的下滑而产生消极因素。但公司领导以铁的手腕抓质量决心不动摇，置死地而后生的初衷不改。据统计，这一年公司立项整改质量问题1000余项，处罚考核配套商质量个案近百件，处罚考核相关个人质量问题60余起，做到月月总结“6S”现场管理，检查考核结果。通过多管齐下强化质量的举措，公司产品质量大为改观，用户实话实说：以前王牌车油漆质量好，大问题没有，小问题不断，农用车形象如影随形。现在王牌车质量问题少，重细节，中国重汽品牌就是不一样。

 

公司注意到，重组前的每年“3.15”，企业如履薄冰，最头痛用户死缠烂打的投诉，重组后的“3.15”，重汽王牌零投诉。公司领导深刻认识到，只有以人为本、质量立厂，做到天天“3.15”，方能长治久安。一个品牌的重塑，还有很长的路要走。

 

从老员工到新员工，用产品体现责任

 

按照集团公司总的要求，重汽王牌制定了理顺关系、梳理市场、新产品研发、012项目新工厂建设同步进行，各有侧重的发展思路，新产品研发，向市场迅速推出全新7系产品被列入公司首要任务。

 

但要顺利地推进这些工作却困难重重，压力山大。重组不到半年，一起自发性的员工集体罢工事件骤然爆发：上百人齐聚公司主干道，堵厂大门，纷纷要求公司涨工资、买社保，解决多年分配不公的各种福利问题。其实，也难为了这些在原王牌工作了十几、二十多年的老员工。原成都王牌是一个有近80%的当地农民员工的民营企业，其生产经营机制灵活，工厂忙时做工，闲时务农的弹性工作制，使这个有3000多人的民营企业形成了特有的忽视过程、追求结果的管理机制。老员工的这些合理诉求本无可厚非，但要立即加以解决显然不现实，因为要解决这些问题一切都得因循于国家劳资法规和企业经济效益的基础之上。在充分了解事情起因的情况下，公司谢绝了地方公安力量介入，决定在政府部门的协助下，用晓之以理，动之以情的政治思想教育自行“维稳”。

 

公司领导深入员工中间讲道理，促膝谈心，广泛进行沟通，理清他们思想上的模糊认识，并利用大会小会郑重承诺，中国重汽集团是一个负责任的大企业，重组王牌就是要使企业做大做强，员工生活比以前更美好，只要团结一心，坚定建设新王牌的必胜信心，尽快推出新产品，赢得市场先机，许多问题都会迎刃而解。与之同时，公司按照国家相关规定，立即为员工办理了相关福利保险。一年后，公司兑现承诺，在恢复发展、保持效益增长的基础上，对员工工资收入普遍进行了调整和增长，用实际行动解决了员工的后顾之忧。也就是这之后，400余名青年员工向公司党委递交了入党申请书，强烈表达了要求进步，加入党组织的愿望。

 

通过这次员工“罢工事件”，公司领导深感紧紧依靠员工凝心聚力的重要性和尽快推出新产品的紧迫感。技术中心全体技术人员几乎没有星期天和节假日，全身心投入到技术工艺设计论证、样车试验和国家公告申报的工作中。2011年，重组后全新的7系轻卡产品震撼下线，在重汽王牌商务年会上一亮相便受到经销商和用户的热议，好评如潮。认为该车真正体现了中国重汽的水平，时尚大气、灵感十足、亮点纷呈：重汽王牌7系全面采用航空工艺标准，驾驶室全机器人冲压组焊，以16项专利技术领先于同级产品。以独有的单层整体车架结构，皮实耐用的黄金底盘突显低重心、质量轻、省燃油、速度快四大优势。传动系统采用豪沃系列多档变速器，实现发动机与变速箱的最佳匹配，更以爬坡能力强、燃油经济性好能满足多拉快跑的需求。拥有自主知识产权的“3G”货厢全部采用高材料规格、高工艺水平、高强度寿命设计均领先于同类竞品；倒推柱塞式前顶液压缸举升机构比传统中置举升机构更有力量；其操作舒适性、性价比更具市场竞争优势。