细分经销商队伍 重卡企业需练好内功

 

近日，记者获悉，东风商用车明年将要发展战略经销商，并将战略经销商分为舰队经销商和堡垒经销商。战略经销商将享受VIP服务和金融支持方案。发展战略经销商的意义何在？厂家对经销商的进一步划分意味着什么？本期柠檬茶座邀请了3位重卡经销商，请他们谈谈对此的看法。

   

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李兴国：济南富华龙实业有限公司董事长，东风商用车经销商

   

薛锋：河南省商丘市东丰顺达汽车经销维修有限公司销售副总经理，东风商用车经销商

   

程鹏（化名）：广东某重卡品牌经销商

   

主持人：首先，请两位东风商用车的经销商介绍一下何谓战略经销商?舰队经销商和堡垒经销商的含义又有哪些？入选战略经销商需要哪些条件？

   

李兴国：这次会议有40家经销商获得“战略经销商”提名，获得提名后要经过一年的考察，才能成为正式的战略经销商。我公司被划分为舰队经销商。

   

舰队经销商指的是那些既有旗舰店又有几个较小店面的经销商。旗舰店就像舰队中的航母，较小的店面相当于普通战舰，它们与旗舰店共同组成舰队。我们在济南建有旗舰店，另外在聊城、滨州、泰安、莱芜也建有销售网络。

   

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堡垒型经销商中的“堡垒”有两个特点：一是以守为主；二是坚固。这种类型的经销商在市场开拓方面做得很细致，在自己的销售地区精耕细作，牢牢占据市场，别人难以进入。

 

获得提名的经销商需要具备如下条件：第一是销量大，成为战略经销商的年销量门槛，估计在600~800辆以上；第二是有较强的经济实力，这也与销量密切相关，有了销量才有了资金能力；第三是维修能力，包括维修量、配件销量等。

   

薛锋：河南有两家战略经销商，我们是其中之一。据我所知，打造战略经销商，就是在规模较大的经销商中选出有市场开拓能力、销售能力的代表。

   

选择战略经销商时考虑的因素有如下几点。首先，是否长期对东风商用车有贡献要看是否不间断地、耐心地开拓市场？我公司被提名，既有偶然因素，也有必然因素。偶然因素是我们赶上了金融危机后不到两年的市场需求高峰期，取得了不错的销售成绩；必然因素是我们在商丘、濮阳等地建有销售网络。从市场销量来看，商丘店今年的表现较好，销量突破了1000辆，在河南排名前列。提名为战略经销商，主要是因为我们开拓市场、培养团队的能力得到了东风商用车的认可和看好。

   

主持人：这种划分方法给厂家和经销商带来怎样的影响？成为战略经销商后，需要做哪些工作？   

 

李兴国：这种划分表明东风商用车在有意培养自己的经销商队伍。很多卡车经销商做的时间长了、赚到钱了就想转行做轿车销售，在这种情况下，厂家就研究如何才能稳定住经销商。吸引经销商肯定要给经销商一定的优惠政策，于是就有了发展战略经销商的考虑。厂家和战略经销商形成战略同盟，同生死，共患难。在这种指导思想下，厂家对战略经销商给予政策上的优惠，比如金融、网络建设、配件等方面的支持。再往后，厂家可能会入股经销商。

   

薛锋：在东风商用车分品系营销之前也有类似的情况，这种结构的形成并不是东风有意为之，一些资金实力雄厚的经销商集团公司加入到销售网络中来，它们本身就具备了战略经销商的特点。现在东风商用车明确提出这个概念，可能也是认识到这种模式有其可取之处，只是需要将原来自然形成的、不可控的模式逐渐转变成可控的。在对经销商进行划分后，厂家产品资源的分配将更加有序。去年下半年和今年上半年，在产品供应紧张的时候，厂家供货是以经销商提供的订单时间来定的，如果经销商没有下订单，那么大经销商和小经销商的待遇是一样的。而今后就会首先满足战略经销商的需求。

   

下一步，东风商用车准备对战略经销商进行入股，这样经销商的抗风险能力会提高，厂商合作的紧密性也会增强，使得东风商用车在市场的整体战斗力增强。

   

不过，战略经销商明年的工作重点不仅仅是利用能够优先获得厂家资源供应的优势，我认为，2011年的产品资源供应不会像2010年这么紧张，资源上的优先权在2011年应该体现不出来，而是要在市场开拓上下功夫。我们公司明年的发展重点就是对市场精耕细作，对县区的重点市场进行深入挖掘，比如散货市场、煤炭市场、砂石料市场，找出东风商用车在这些细分行业中具有明显优势的角度进行切入，将客户牢牢地抓在手里。

   

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程鹏：东风商用车的市场网络策划做得不错，比较有章法，东风商用车发展的时间长，产品品系较丰富。在这种情况下，要守住原有的客户群和市场基础，确实有对经销商进行进一步划分的需要。市场光守着不行，还需要主动进攻。就像踢足球一样，需要对队员进行分工，胖一点的去守球门，腿粗的踢后卫，跑得快的去打前锋，我认为差异化分工是正确的。

   

主持人：既然发展战略经销商能够给厂家和经销商带来这样多的好处，是否每个制造厂都可以采取这种方式呢？

   

程鹏：并不是所有厂家都适合这样的分工。东风商用车之所以这样做，是因为经过一段时间的发展后有了相对成熟、稳定的市场、销售队伍和产品。有些品牌特别是新品牌的经销商规模并不大，市场覆盖面也不广，在这种情况下，厂家没有办法去甄别经销商的实力和优势。

   

整车厂家对经销商来说有4个角色：第一个是“老板”；第二个是“父母”，厂家有义务让经销商活下来；第三个是“师傅”，厂家要教给经销商如何去做；第四个是“裁判”，经销商之间发生矛盾，比如发生跨区域销售、发生价格战的时候，厂家要做工作。目前的重卡厂家中，厂家能扮演几个角色？如果厂家的“师傅”这个角色还没完全掌握，它所挑的学生也会参差不齐。

   

主持人：由此看来，如何对经销商进行划分，既要针对经销商的发展情况，也要考虑到厂家自身的发展情况。

   

年底是各厂家集中召开经销商大会的时间，除了常见的商务政策宣讲外，厂家对经销商队伍的建设也有着不同的思考。除东风商用车在年会上提出发展战略经销商之外，还有厂家提出了鼓励有实力的经销商通过自愿布网和发展属地经销商相结合的网络建设之路来做大做强业务，通过此实现既加强弱势区域网络的建设，又巩固强势区域和维护重点经销商实现可持续发展。

   

不论厂家对经销商如何细分，主持人认为，正如经销商提到的厂家在扮演“4个角色”时所表明的那样，厂家更要重视自身能力的提高，才能带出强有力的经销商队伍。