中国重汽重组十年史略
前言：刚刚踏入商用车行业的新手，对于中国重汽，总是感到纷繁复杂。面对网上浩如烟海的各种重汽报道，反而难以把握重汽全局。因此，每每都要对迷惑的新手们讲述一番重汽的改革重组史。讲得太多了，就想写个简单而全面的重汽重组历史，省去每次讲解之苦。
一、重组前史
中国重汽的前身构成之一是济南汽车制造总厂。1984年，济南汽车制造总厂与其它整车、发动机及零部件制造商合并，组成中国重型汽车工业企业联营公司，1990年改制为中国重型汽车集团公司（以下称前中国重汽）。
2000年，前中国重汽严重亏损，中央调查组调查后的结果是资不抵债，负债达138亿元，总资产负债率高达128％。当年7月，国务院第74次总理办公会决定对重汽进行战略性重组，原“中国重汽集团”正式一分为三。重汽的核心和主体部门保留“中国重汽”的称号，划归山东省地方管理，另两个整车生产厂——重庆红岩汽车与陕西汽车，分别下放重庆和陕西地方管理。这就形成了斯太尔体系的三家重卡整车企业——中国重汽、陕西重汽和红岩的三足鼎立之势。三家企业在分立之初产品相同，技术水平相近。
下放山东省的新中国重汽为省属市管（是国资委所属，济南市管理）有53家配套企业，资产总额为93.63亿元，负债为129.67亿元，累计亏损约83亿元，资产负债率达138.49%，欠发13个月职工工资共计达4.42亿元，欠缴职工养老保险、大病统筹、失业保险等专项资金3亿元。当年，中国重汽还在全国曾经创下计划单列企业“四个第一”：欠税第一、欠银行债务第一、欠职工工资第一、欠交养老保险金第一。
为了挽救这样一个烂摊子，山东省派出了47岁的年轻的济南市政府副市长马纯济出任新中国重汽董事长。
2000年9月9日，马纯济正式上任。2001年1月18日，中国重型汽车集团有限公司在济南正式宣告成立。
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二、重组十年后的市场地位
2000年，中国重汽销量为3800辆，重组10年后的2010年全年将达到 19.5万辆，销售收入超过850亿元，实现利税46亿元，各项主要指标与重组前相比均增长40倍以上。
重组前，中国重汽有一个产品系列，车型有78个；2010年，中国重汽产品系列达到9个，车型超过2700个，成为我国重卡行业驱动形式和功率覆盖最全的企业。
2010年，中国重汽出口将超过1.4万辆，占据国内重卡出口第一的地位。
三、重组的三个阶段
重汽重组这十年大致可以分为以下三个阶段：求生存、上水平、国际化阶段。
1、2000年－2003年：求生存阶段
这个阶段的重要意义在于，新重汽首先是从破产的边缘走向正常生产；其次，中国重汽从计划经济的管理模式走向市场导向；还有就是，中国重汽从旧有的管理体制变成了一个现代化管理的公司制企业。
（1）“变”钱
重汽首先必须解决的是筹钱问题。没有钱，生产无法开展，企业只能坐等死亡。
9月10日，刚刚履新的马纯济第一次走进中国重汽大门。迎接他是几百名拿着烧饼和白开水静坐讨薪的职工。中国重汽职工不但13个月没发工资，就连看病的钱也因没交医疗保险而不能保险。
马纯济面临的现状是工厂停产，且没有任何资金启动，并且大笔负债等待偿还，工人生活困难（前中国重汽员工曾多次上访、静坐、堵路）。为了筹到救命钱，马纯济找到中信银行做行长的朋友（传统四大银行都因中国重汽欠债不还而绝没可能贷款给重汽）贷款，这位朋友说：“老马啊，谁不知道重汽帐上一分钱没有，要是重汽能在中信存一笔钱，我就贷两倍的钱给重汽。”马纯济只能前往北京争取政策和贷款。出差前，他到财务处希望借400元差旅费，财务人员告知：“马书记，我们账上一分钱都没有了，现在保险柜都不用锁了。”
到达北京的当天，通过财政部和劳动部的共同协商，马纯济很快就为中国重汽集团争取到了一笔5000万元的借款。由于5000万元当时是以“下岗职工生活费”作为借款名目，这也意味着这笔钱既不能用于发放职工工资，也不能用于企业生产，否则都将视为违规操作。
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回到济南后，马纯济立即将5000万元存入中信银行，从而获得了贷款1亿元作为生产启动资金。
面对积压多年、千疮百孔、根本卖不出去的5000辆滞销库存车，马纯济下令拆车。拆除后，清点库存零配件，盘活的资金就达1亿之多。
与此同时，马纯济对企业下属公司的账户和小金库进行全部清理，实行收支两条线，所有资金由集团统收统支、统贷统还，所有开销由集团财务副总“一支笔审批”，谁坐支处分谁。仅二级公司小金库就清理出近1亿元。
在上任不到一个月的时间内，马纯济就凭借上述银行存一贷二、拆车变卖，加之对下属单位小金库清理的总共所得，使中国重汽获得了3.5亿元的“救命”资金，工厂得以开工生产。
有了救命钱，减轻了一些债务，中国重汽渐渐远离“死亡”的边缘。
一年后，中国重汽补交了全部的养老保险费，补发了离休人员工资9000余万元，归还职工集资债券、职工医药费1亿多元，偿还斯太尔项目贷款1000万元；实现销售收入62亿元，销售各种汽车10539辆，重型汽车销售量达到全国第三位，各项指标的增长率在90%以上，实现了当年持平的目标。
（2）减人
新重汽组建时，共有职工75000人。按照国务院批准的重组方案，重汽要将员工减到两万人。重组开始时，停止生产的职工队伍就很不稳定，随着生产的逐步恢复，更增加了减员的难度。
面对要减掉三分之二以上员工这一难题，马纯济采取的第一个原则是，自上而下，从管理层再到基层工作。第二个原则就是带着感情去分流。
重汽首先将减人重组的第一刀砍向了企业管理层，先减干部，接着是辅助岗位工人，最后是主业一线富余工人。这种“软着陆”的减员分流方式得到了职工的理解和支持。在研究减员分流的党委会议上，马纯济说：“重组无情党有情，企业破产，党组织不能散。我们要带着感情分流职工，人员不能一推了之，工龄不能一卖了之，饭碗不能一砸了之。”重汽在减员中对劳动模范、双职工、残疾人制定了特殊的政策；补足了退养退休职工的工资；补交了拖欠多年的养老保险金，使数千名退休职工纳入社会统筹，解决了老有所养的后顾之忧。
5万多名职工顺利分流，胜利完成了中国重汽改革重组的攻坚战，实现了中国重汽的战略调整，为中国重汽轻装上阵、参与市场竞争创造了有利的条件。
（3）出产品
前中国重汽从1983年引进斯太尔产品到2000年的17年间，产品只有一个系列，专利为零。重组时，中国重汽市场占有率仅为5%。技术中心别说对车进行改进，就连改动车上的一个螺丝钉也没有底气。
重组后，马纯济动员技术人员，根据市场的需要，以斯太尔技术为基础开发新车。
“我允许你们失败。”马纯济这样鼓励进行创新尝试的技术人员。
2001年，中国重汽以改进驾驶室为重点，开发出斯太尔飞龙系列。鉴定新产品的时候，因为害怕，研发人员都没敢到现场。马纯济对这款重汽在斯太尔技术基础上开发出来的斯太尔飞龙给予了肯定，称这是中国重汽自主创新实践的第一步。
“没有第一辆车，没有这支队伍，就没有中国重汽后面的几千个新车型。”马纯济后来这样总结说。
2002年，中国重汽又开发出斯太尔王系列产品。相比斯太尔飞龙，斯太尔王成熟了很多，上市后就受到消费者追捧，在2004年时，斯太尔王占到重汽销量的69%，2010年，斯太尔王仍然是中国重汽的在销车型之一。斯太尔王也让中国重汽拉开了与斯太尔体系其他两家重卡企业的差距。
随着研发水平不断提高，重汽逐渐形成了产品的“四个平台”。在专利方面，实现了“零”的突破，随后以三天一个专利的速度发展。
为了从根本上解决因生产工艺落后、设备陈旧老化等问题，马纯济把有限的资金投入到技术改造和创新上（这个阶段，缺钱一直还是重汽的主旋律）。中国重汽从2002年以后集中投资26亿元，重点建设“三厂（场）”（桥箱厂、商用车厂、试车场）、“三线”（装配线、检测线、涂装线）、“四点”（数控冲孔、焊装机器人、1000吨上下料装置、锻锤改造）等工程。新建成了桥箱厂、并建成了江北第一试车场等。
（4）抓管理
有了钱，减了人，出了产品，这些还都不是能使重汽起死回生最根本的原因。马纯济挽救重汽，从最根本上说，是改变了重汽的思想观念、公司体制和管理机制，让中国重汽从一个计划经济的老国企，变成了充满市场意识和竞争实力的现代化公司。
中国重汽的重组史也可以看做一部改革史。在改革的历程中，马纯济针对中国重汽的改革方针是实施“四个创新”（机制创新、管理创新、技术创新、企业文化创新）的工作方针，目标是“一天好于一天，一月好于一月，一季好于一季”。
在生产上，马纯济提出按定单组织生产，市场需要什么，就生产什么，改变了中国重汽多年以来计划经济的生产方式，初步建立起市场机制。
在采购上，马纯济提出了招标制，同时改革物流供应系统，引进零库存管理等先进的管理模式。
在销售上，前中国重汽以前采用直销的方式，一千多人的销售队伍在2000年才卖了3800辆车，平均一个人一年连4辆车也卖不了。马纯济提出经销制，即利用经销商网络来销售重汽车辆，同时，重新调整了销售队伍，通过一系列的“手术”使中国重汽销售体系精干而高效。2002年1月18日，中国重汽第一次商务大会召开，中国重汽原来以自销为主的营销模式彻底结束，开始大规模利用社会力量实现销售规模的扩大。
在抓生产的同时，马纯济也重塑了中国重汽的品牌建设、企业文化建设和人才建设。马纯济本着知识化、年轻化的原则，大胆使用新人，一大批重汽的青年人才被充实到决策层、管理层，1983年进厂的大学生蔡东在2002年7月被任命为中国重汽总经理。从此，马纯济不再兼任中国重汽总经理，更多精力从日常经营管理转到战略把控。中国重汽从此进入“马管明天、蔡管今天”（也有说“马管政治、蔡管技术”）完美搭档的新时代。
2、2004－2006年上水平（领先）阶段
2004年，甩掉包袱、机制转变了的重汽全速前进，开始成为重卡行业的领头羊。
（1）筹钱——深交所上市
2004年2月12日，经深圳证券交易所核准，山东小鸭电器股份有限公司变更为“中国重型汽车集团济南卡车股份有限公司”，简称由“小鸭电器”变更为“中国重汽”。 10月28日，“中国重汽”正式在深交所，恢复上市交易。这一天，也是代表国内重型汽车先进水平的HOWO7系列重卡，在中国重汽济南卡车公司新总装线正式下线。
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中国重汽的深交所的上市，解决了中国重汽进一步发展的资金来源。
在筹集发展的资金方面，中国重汽一直坚持通过国内和香港上市等方式自筹资金。和曼合资后，仍然保持74%以上的股份，对于公司具有绝对的控股权。
（2）产品领先——豪泺
以豪泺上市和热销为标志，重汽开始走上领先之路。“一步领先，步步领先”更是在此后相当长时间里成为了中国重汽的广告语和真实写照。
2003年，沃尔沃和中国重汽就组建中国华沃卡车有限公司达成协议。此前，中国重汽和沃尔沃的谈判持续了九年。马纯济让中国重汽起死回生，令沃尔沃加速了合资谈判。作为礼物，沃尔沃送给了中国重汽一套重型卡车驾驶室模具和全套技术资料，并派出了相当数量的技术工人协助中国重汽进行技术改造。
当时，沃尔沃的原装进口产品要卖100多万元人民币，合资企业生产的沃尔沃也要卖到80万元。而这套上一代沃尔沃驾驶室，相比1983年引进的斯太尔车型先进了很多，此时的东风、解放还只是在中型车上占有绝对优势，在重型车市场还没有优势。因此，这款沃尔沃车型被改造成豪泺上市后，价格仍然维持主流重卡产品的20多万的价格，。2005年，豪泺重卡市场形成了艳压群芳的局势，当年就销售12000辆，而当年全国重卡的销量是25万辆。
（3）管理——一线通
“一线通”信息化系统，让中国重汽先于其他重卡企业，走入了信息化的新时代。
“一线通” 管理系统，就是涵盖产品客户定单、生产装配、部件供应、送车、销售、回款、交车、使用、服务、维修、配件供用一条龙的信息化管理，可以规范、监控、记录每一辆产品的生产、销售、服务、维修、运行状况、所处方位等有效信息。它类似于ERP或者SAP这样的信息管理系统，只不过，这套系统是中国重汽基于企业自身生产销售特点自主研发的信息管理系统。“一线通”通过生产物流的智能化控制和整车销售、配件服务的计算机管理系统，为中国重汽建立生产经营快速反应机制配备了得天独厚的硬件，使中国重汽在超常规发展中管理更加有序，并成为国内重卡生产厂家第一家实施订单生产和零库存生产方式的企业。
这套系统最初来自于马纯济的想法。马纯济在国外汽车企业考察时看到每辆车都有一个电子标签，在生产线的每道工序上，通过扫码把所有的生产信息录入到信息系统中。
蔡东是这一想法的实施者。最初，中国重汽采用了国内的知名信息系统管理软件，但由于软件很多设计并不符合企业实际情况，且过于繁复，难以操作，实用性很差。中国重汽遂放弃了这套外购的软件，自己开发适合自己企业特点的信息管理系统。学汽车出身的蔡东亲自参与整个信息管理系统的研发，几个月后，一个名字叫“一线通”的软件诞生了。这个中国重汽完全基于自身特点开发的一线通，不但节省了大量的软件购买和维护费用，而且简单、实用、效率高，并且解决了很多软件都难以解决的各模块之间的接口问题。
2005年，当中国重汽全面启用信息管理系统进行购、产、销、管的时候，很多企业还在为外购的信息系统的兼容性而苦恼。
除了能够大幅度提高企业的管理水平，“一线通”管理系统也使得企业的成本大大降低。据马纯济介绍，“一线通”应用后，中国重汽集团装配线的配件供应可提前到20分钟；交货时间由20天缩短为7天；仅每年降低的售后服务和配件管理流动资金费用就达2亿元。2005年，中国重汽有300多亿的销售额，而实际应收款项仅有一至两千万，如果没有一线通，这是不可想象的。
（4）出口
2004年，国际化战略和其他三大战略：低成本战略、区域化战略、技术领先战略正式成为中国重汽的四大战略。当时提出国际化战略还不为人理解，因为那个时候，中国的汽车还只是零星出口到国外。
中国重汽从2003年开始实现了出口零的突破，当年出口整车40辆。提出国际化战略的2004 年底，中国重汽实现出口整车 526 辆，创汇额达 1271 万美元，比2003年增长 10 倍。2004年至2006年，中国重汽出口销量分别为216辆、3817辆和5869辆。2007年，重汽全年出口整车突破14000辆，销售额达4亿美元。2008年达 15000 辆。
2004年，中国重汽为自己命名了一个国际化品牌——SINOTRUK，并于当年6月正式向国家工商总局申报，该商标于2006年9月被正式给予确认。伴随中国重汽产品大批量进入国际市场，SINOTRUK品牌逐步被客户认可接受，并得到了较高的评价。之后，该品牌连续几年获得中国机电产品进出口商会推荐出口品牌、山东省重点培育和发展的出口名牌等多项荣誉，并获得了商务部“最具市场竞争力品牌”，2006年，中国重汽被授予“国家整车及零部件出口基地”资格。
3、2007－2010年国际化、集团化阶段
2007年，中国重汽通过香港上市，取得了海外的资金来源。而通过与曼的合资合作，重新规划了整车和主要总成的发展方向。同时，从2008年开始，中国重汽通过兼并重组走向快速扩张之路。
(1）香港上市
2007年11月28年上午10点，中国重汽（香港）有限公司正式在香港联交所挂牌交易，开盘价为12.88港元的最高计划招股价，成为2007年在香港联交所上市的最大红筹股。当晚，香港联交所主席夏佳理参加了中国重汽（香港）有限公司的上市庆祝晚宴，这在香港联交所成立几十年来还是第一次。
除去尚未盈利的济宁商用车公司及生产军车的特种车公司之外，中国重汽把包括发动机、车桥、商用车公司以及拥有超过700项专利的技术中心在内的核心资产全部转入了中国重汽(香港)有限公司，这个公司持有中国重汽(000951.SZ)63.78%的股权（2010年5月，中国重汽香港公司全资收购了济宁商用车公司）。
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此次募集资金促进了中国重汽的产品开发，提升了装备水平，其中12亿港元用于杭州发动机公司的发动机产能及技术提升，包括迁移制造基地；8亿港元用于扩大济南章丘的济南动力的铸造能力及技术提升；7亿港元扩充济南卡车公司的卡车产能及技术提升，包括兴建新生产基地；6亿港元用作章丘地区济南商用车公司卡车产能及技术提升，包括兴建生产基地。
从最直观的角度看，香港上市给中国重汽增加了一个重要融资渠道，通过股本融资有效缓解负债压力，可以满足重汽在固定投资方面的需求。上市后，重汽集团的资产负债率由89%下降到了47%。同时，在港上市，对于提升重汽海外知名度、国外客户更好地了解中国重汽也有益处。
（2）与曼合资
2009年7月16日，世界商用车巨头德国曼（MAN）公司与中国重汽正式签约，以5.6亿欧元收购中国重汽25%加一股的股份。
该合作项目是重汽公司与曼在技术和资本层面进行的长期战略合作，协议内容包括股东协议、技术许可协议、股份购买协议和可转换债券认购协议。根据协议，曼将其先进的卡车和发动机技术以独占许可的方式在中国境内授权给中国重汽及相关下属公司，并与中国重汽合作生产和销售基于该技术的卡车；在保持中国重型汽车集团有限公司对中国重汽(香港)有限公司51%的控股条件下，曼将通过认购(香港)公司的可转股债券以及向重汽集团购买(香港)公司已发行股份，获得中国重汽(香港)有限公司25%加一股的股权，涉资5.6亿欧元(约合53.9亿元人民币)。这次交易完成后，双方将在“技术提升型”卡车和欧Ⅲ、欧Ⅳ、欧Ⅴ发动机的生产制造、质量控制、销售和售后服务等方面展开合作。
中国重汽之所以要和曼合资，在于中国重卡制造水平特别是发动机水平和国外卡车巨头有着较大差距，尤其是要升级到欧Ⅳ甚至欧Ⅴ的水平，对中国的发动机更是一道难以逾越的坎。而中国重汽之所以选择曼，用蔡东的话来说就在于曼的“毫无保留”。据蔡东透露，这次与曼的合作经过了一年多的筹备与谈判，谈判过程中的焦点就是发动机零部件开发。经过多次的讨价还价，曼最终同意将其发动机44个部件的图纸及试验规范都提供给重汽。
中国重汽与曼的合作协议中，曼同意将其TGA平台上的全套产品提供给中国重汽，其中包括零部件的研发、车桥、从中卡到重卡共10种前轴、9种后驱动桥、4组分动箱，能够衍生的车型达到4563个。同时，TGA平台上欧Ⅲ、欧Ⅳ和欧Ⅴ发动机生产技术的使用权也纳入到合作协议中。
协议中引进的TGA平台是曼正在使用的最新一代技术平台，国产化之后将使得中国重汽的技术实力基本达到与国际接轨的水平，形成排量从5L到12.5L，功率从150马力一直到600马力的发动机体系。而且，在未来7年中，无论曼对TGA平台做出何种升级或改进，都会同步提供给中国重汽。
（3）兼并收购
从2008年开始，中国重汽走上了兼并重组的快速扩张之路。兼并重组的企业既包括产业链中的零部件企业，也包括可以扩展重汽产品线的整车企业。
2008年11月18日，中国重汽与山西大同齿轮集团有限责任公司签署战略重组暨股权划转协议。中国重汽以“零成本”的代价将这家有50年历史的知名国有齿轮企业纳入麾下。
2010年4月11日，中国重汽集团绵阳专用车有限公司开业揭牌。
2010年8月23日，中国重汽与成都王牌达成协议，双方共同出资，在成都设立“中国重汽集团成都王牌商用车有限公司”。中国重汽以“增资扩股”的方式对成都王牌进行投资，其中中国重汽持股80%，成都王牌持股20%。重组成都王牌让中国重汽从重卡领域进入轻卡、中卡领域，成为全系列卡车制造商。
2010年9月8日，中国重汽与福建永安汽车公司在福建省三明市设立商用车公司项目成功签约。项目位于三明市埔岭汽车工业园内，计划总投资为20亿元人民币，项目建成后，将形成年产中重型及轻型卡车8至10万辆的生产能力，一期计划总投资8亿元，年产达到8万辆商用车的能力。
2010年9月，中国重汽在击败竞争对手潍柴动力之后，成功收购了上海汽车旗下上海汇众汽车制造有限公司的重卡资产。中国重汽此次收购的上海汇众重卡核心资产，包括拥有奔驰第二代重卡造型元素的驾驶室生产技术、冲压模具和焊装线，这些资产将全部转入中国重汽济宁商用车公司，为济宁商用车打造具有竞争力的中重卡产品平台。
四、和与分
在中国重汽这十年历史中，有两起重要的分与合的事件。
1、与沃尔沃
2003年7月10日，中国重汽集团与沃尔沃卡车公司合资的济南华沃卡车有限公司成立。2004年3月31日，华沃公司举行隆重的开业仪式，同日，国产的第一辆沃尔沃重型卡车在济南下线。
华沃公司是国内第一个获批的重型汽车合资项目，之前中国重汽和沃尔沃的合资谈判长达9年。根据合同，合作双方合资期为30年，总投资额16亿元人民币，双方出资比例各为50%。按照合资双方规划，华沃生产的车型包括沃尔沃FL6、FM9和FM12等，计划在2005年生产2500辆沃尔沃卡车，2008年达到10000辆。
然而，这个期限长达30年的合资公司仅仅2年多就陷入停滞状态。5年后，沃尔沃将股份全部卖给了中国重汽，华沃公司不复存在。
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华沃公司停产的重要原因，是国产的沃尔沃卡车价格太高，国内市场难以接受。合资公司产品售价在70万－80万元，而中国重卡市场的普遍售价在20万－30万元，因此华沃重卡第一年只卖出了200辆车。同时，由于沃尔沃限制核心技术、销售由沃尔沃负责等方面原因，华沃公司只负责把发动机等各种配件组装成整车，技术含量并不高。显然，从这样一种合作中，重汽很难得到自己想要的技术。
这次合作虽然失败了，但是中国重汽却从中学到了很多，包括领先主流重卡市场的豪泺重卡。“我们引进的绝不仅仅是一个产品，更是请了一个世界级的老师”，马纯济这样评价和沃尔沃的这次合作。
2、重汽与潍柴
潍柴从1984年划入重汽集团开始，一直是重汽集团的全资子公司。2006年，潍柴和重汽正式解除股权关系。
2004年3月 潍柴厂旗下的潍柴动力成功赴香港上市，这一举动完全打乱了中国重汽整体上市的计划。2005年初，重汽集团欲借潍柴厂持有的潍柴动力股权实现在香港整体上市，遭潍柴厂拒绝，矛盾逐渐加深。2005年8月，潍柴投资收购湘火炬，并间接控制陕西重汽、法士特变速箱和汉德车桥。陕西重汽一直是中国重汽在市场上最直接的竞争对手之一，而法士特变速箱和汉德车桥则是重卡市场最重要的零部件供应商。至此，潍柴已经拥有了斯太尔系的发动机、变速箱和车桥三大总成以及一家重卡企业。对于中国重汽而言，潍柴是“尾大难掉”，而潍柴也不甘心受制于中国重汽。
2005年10月，重汽集团收回曾交由潍柴厂托管的杭州发动机厂的控制权。这一事件可以看做是重汽和潍柴分手的最重要导火索。在杭州发动机厂，中国重汽和潍柴进行了最猛烈的交锋。当年12月，潍柴宣布停止向中国重汽供应发动机，次年1月，重汽集团停止从潍柴动力采购发动机，双方关系彻底破裂。2006年3月20日，山东国资委发文正式解除两家公司的股权关系。
此后不久，中国重汽和潍柴就各自从分手的阴影中走出，并且都向着集团化的目标快速迈进。现在，中国重汽和潍柴都拥有重卡全系列的零部件产业链，都成为产值千亿元左右的大型汽车集团。
五、EGR发动机
中国重汽率先推出EGR发动机，这是中国重卡发展史上的一件大事。EGR也让中国重汽在国Ⅲ重卡的推广上领先一步。
2006年，中国重汽在电控高压共轨国Ⅲ发动机基础上，借鉴国外成熟技术路线，依靠自主创新，研发出适合中国国情的电控EGR国Ⅲ发动机，成为高压共轨之外另一条可行的国Ⅲ技术路线。此前，在国内重型汽车市场，国内发动机厂生产的符合国Ⅲ排放标准的发动机都是电控高压共轨发动机，而共轨系统的关键零部件主要来源于日本电装与德国博世。这两家跨国零部件巨头在中国的生产能力较低，远远无法达到2008年国Ⅲ全面实施后对电控供油系统庞大的配套需求。
由于博世和电装的产量不足及技术垄断，继而形成了电控共轨系统的卖方市场；同时，高压共轨发动机的成本远高于国二排放发动机，这致使高压共轨的国Ⅲ排放重卡比国二重卡贵 了2万至3万元，相当于整车价格上涨10%，这无论对于重卡企业还是用户而言都是难以承受之重。
在此种形势下，中国重汽成功开发出EGR国Ⅲ排放发动机的研制成功，为中国重卡开辟了一条新的道路。这条新的技术路线对中国重卡行业有着历史性的意义：首先，大幅降低了国Ⅲ发动机成本（相对高压共轨便宜1~2万），其次是打破了跨国公司对关键零部件的垄断，维护了我国重卡行业的产业安全，同时也降低了这些高压共轨关键零部件的价格（EGR推出后，进口电控系统开始降价）。
当发动机市场出现了高压共轨和EGR两种技术路线的产品后，国家主管部门明确了不管采用什么样的技术路线，只要达到国家规定的排放标准，都可申请公告目录，并进行销售。
随后，国内发动机企业纷纷进行EGR发动机的研发和生产。2009年，国内基本所有的重卡企业都推出了EGR技术的国Ⅲ重卡。现在EGR发动机已经是国Ⅲ重卡搭载的主流发动机。
