真金不怕火炼 2011年东风商用车逆势突围
“在2010年市场上升的时候我们东风商用车公司跑赢了大势，2011年市场下行，我们市场份额仍然保持增长。有很多媒体朋友问我为什么，我的答案是：我们的商品竞争力和营销竞争力得到了持续的提升。更重要的是，东风商用车长期以来积累和打造的体系能力、价值链的协同及优秀的团队，是这些因素共同赢得了今天的市场。”
2011年12月18日，在湖北十堰举行的东风商用车公司2012年度经销商大会上，总经理黄刚这样解释东风商用车公司2011年表现出色的原因。他的声音并不高亢，但语气中透露着一股自信和些许“意料之中”。这样的自信和“意料之中”来源于东风商用车公司长期以来对市场审慎的判断和自身实力的不断增强，更来源于东风商用车公司作为东风事业摇篮，42年的沉淀与积累。
在2011年我国商用车市场严酷的环境中，东风商用车公司用出色的市场表现充分诠释了“真金不怕火炼”。
回顾
回望2011年，受宏观调控的影响，国内商用车市场上演了高开低走的戏码，全年降幅达10%。
为何去年中重型卡车市场会出现如此大的下滑？黄刚的解释是：“首先，受宏观经济刺激政策退出影响，GDP增速开始放缓，公路货运量增速开始减缓；其次，2010年重卡保有量激增，一定程度上透支了2011年的需求，导致运力和运量的不平衡增长；再次，2010年开始，中重型卡车，特别是重卡出现了结构性危机，牵引车2011年的降幅达到30%，所以市场出现了理性回归。”
然而，就2011年的市场表现来看，国内中重型卡车企业的龙头老大——东风商用车公司的中重卡销量虽然也出现了5.7%的下滑，但低于行业，并且其市场份额逆势增长。据统计，2011年全年，东风商用车公司的中重卡销量超23万辆，市场份额达20%，提升了0.7个百分点。
尤让东风商用车人自豪的是，在去年中重卡销量一路走低的“悲情”形势下，东风商用车公司继续稳坐国内中重卡市场的头把交椅。在中卡稳居行业第一的同时，重卡也从行业第三跃居第一，成为了名副其实的双料冠军；东风商用车公司本部的销量更是逆势增长，各品系均衡发展，市场份额均位列行业各制造单元第一，全年销量超过16万辆；更为可喜的是，2011年东风商用车公司海外出口9165辆，同比增长13％，实现了海外市场的恢复性增长。
据德国权威网站《经理人》报道：2011年预计全球中重卡市场（≥6吨）销量为270万辆，其中46%来源于中国，而东风公司将以27.94万辆的销量、占近10.5%的全球市场份额雄踞榜首；在中国，每5辆卡车中就有一辆是东风车。
在骄人的战果面前，东风人没有停步享受，而是选择百尺竿头更进一步。2011年9月29日，东风十堰新基地暨商用车动力总成新工厂的奠基和东风商用车重卡新工厂的投产，在东风商用车公司发展史上留下了浓墨重彩的一笔。重卡新工厂承担起了东风天龙及未来重卡新产品的生产任务，是一个集整车装配、测试试验、储运交付于一体，制造管理达到国际标杆水平的绿色生态工厂，其投产迅速缓解了东风商用车整车和动力总成产能不足的问题；而动力总成新工厂的破土动工，则是面向未来国内外市场的战略举措，为东风商用车成为全球品牌奠定了坚实基础。
所谓乱世出英雄，眼下正是卡车市场群雄逐鹿的时代，要赢得可贵的市场份额，无疑是对商用车企业商品力、营销力和管理水平的综合考验。东风商用车公司在2011年出色、稳健的表现并非偶然，而是其通过构建以市场为导向、全价值链协同的经营管理体系，不断提升产品竞争力、加快营销方式转型和有效提高管理效率等方式的修炼，是内功炉火纯青之后，水到渠成的必然结果。
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核心力——产品升级换代快
黄刚曾说：“东风是一个有42年历史的企业，42年的积累使得东风拥有自己的核心竞争力，其具体体现在产品的升级换代上。”
近年来，东风商用车公司凭借自主研发，稳步推进产品升级换代，推出了新一代重卡平台天龙、大力神和新一代中卡平台天锦，并通过“铁三角”应对机制，持续推进新商品的改进，从轻量化、标准化、模块化等方面入手，提升市场竞争力。据黄刚介绍，由于战略性的新平台持续增长，东风商用车本部的商品已经全面替代了旧的产品，目前新品占比已达92%，老产品（主要为了满足军警的需求）的比重仅为8%。
东风商用车公司把2011年定为“质量年”，在提出“全价值链品质提升、持续追求顾客满意”的主题的同时，还制定了包括CS-VES（质量评审）、PPM（纳入不良品率）等质量KPI，追求质量事故为零的质量目标。在这一年里，东风商用车公司的商品竞争力更上一层楼。
东风商用车公司的重卡销量2011年首次跃居行业第一，其中的大功臣就是东风商用车公司在2006年推出的一款重量级产品——东风“天龙”。作为东风商用车公司融汇全球领先技术，历时3年自主研发的高端重卡，东风“天龙”拥有驾驶室（高顶D310）的外观设计专利权和“天龙”注册商标权等数十项国家专利。上市五年来，东风“天龙”销量不断攀升，从第一年销售2000辆，到2011年累计销量超30万辆，品牌的知名度、美誉度大幅提升，影响力扩展到全国，从一个卡车细分市场的品牌成长为一个知名的全国性品牌。2011年11月29日，东风商用车公司“天龙”重卡商标，被国家工商行政管理总局认定为中国驰名商标，成为首个成功入选中国驰名商标的商用车行业子品牌。“天龙”系列产品的推出打破了国内高端重卡市场长期被跨国公司产品垄断的局面，从根本上改变了国内重卡市场竞争格局。
五年磨一剑，2011年年底，东风新天龙上市，在秉承东风商用车传统技术优越性的同时新天龙又不断追求创新，通过60余项技术升级，动力性、经济性、可靠性、舒适性和安全性都实现了大幅提高。
而东风商用车公司在市场奋战的另一把利器，则是东风天锦系列。为满足不同的用户群体，东风天锦贯彻了系列化、通用化、多品种的原则，该系列包含了载货车、牵引车、工程车、专用车、厢式底盘等40多个品种。此外，国内首创的孔位标准化车架和双侧取力窗口的6挡变速箱，方便了东风天锦用户个性化改装的需求，巩固了东风专用车在改装市场的绝对领先地位。据悉，2011年东风天龙销量达到9.7万辆，东风天锦达到4.8万辆，总合占东风商用车公司整体销量的63%，可谓是东风的左膀右臂。
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营销力——深化营销转型
喜欢到北京中关村买电子产品的人大概都知道这样一个规律，当你准备去选购一款早已在网上看好或是朋友推荐的电子产品的时候，如果你向销售人员提出看样机，他们大都会以“缺货”、“没有你想要的颜色”等理由来阻碍你选购本已看好的产品，然后会另外给你推荐几款无论是性能还是价格你都一无所知的同类型产品，把他推荐的产品描述得天花乱坠，进而使你买了一个价格偏高、且可能并不适合你的产品回家。这种不光彩的牟利手段在人流量巨大的北京中关村可谓屡试不爽，但却很不文明。
而东风商用车公司，是一家将“商业文明”置于企业利益之上的企业，并要求所有营销人员都以“商业文明”自律，要求他们“不为订单而订单，不为销售而销售”。如果东风商用车公司暂时没有合适产品能够满足客户需要，东风商用车公司的营销人员宁愿舍弃这笔订单，也不会盲目硬性推荐其他替代车型“截获”订单。以上例子更是不可能成为东风商用车公司的营销策略。
“未来五年，我们的核心策略是，将为民服务、创新争优活动融入到客户满意工程建设当中，全面深入以‘持续追求东风商用车客户满意的、有价值的销量和份额’为使命的营销转型，践行东风商用车销售方式。”东风商用车市场销售总部总部长孙振义在“东风商用车公司2012年度经销商大会”上的发言充满激情。
多年来，有一个战略观点被东风商用车公司的领导们在不同场合都反复提到，那就是“深化营销转型”，即要以客户价值为中心，构建市场竞争力，同时要使东风商用车公司从一个汽车制造商转为公路运输方案的提供商——针对不同用户的需求，提供不同类型的解决方案和车辆。
2011年，东风商用车公司不断创新营销思路，通过生产、研发、营销三大部门通力合作，对目标市场的营销对策、客户开发维护以及流通渠道库存优化等工作实施有效改善，营销工作日趋系统化、精细化，并把重点放在深化分品系营销和推进“营销特种部队”的建设，取得了令人鼓舞的成绩。
“分品系营销主要解决的是‘营销专业化’的问题，通过分品系营销让我们的营销人员能够从本质上理解客户的诉求，达到‘将合适的车销售给适合的客户’的要求，实现为客户提供‘完整解决方案’的目标。”黄刚如是阐述分品系营销的内涵。据悉，该营销体系分为重型载货车、重型自卸车、牵引车及中型车四个品系。
尽管分品系营销会让经销商队伍“壮大”，带来更多人力成本，但值得欣喜的是，东风商用车公司分品系营销的效果显而易见，一切“代价”都是值得的。
据孙振义介绍，在分品系销售方面，牵引车品系实施“超越”计划，各品系均实现新突破。
早在2010年年初，东风商用车公司就发布了“营销特种部队宣言”，吹响了“集结号”，致力于打造出一支优秀、职业化和备受信赖的营销团队。如今，这支特种部队“眼观六路，耳听八方”，以区域化、属地化管理，对市场营销、客户开发维护以及渠道优化等工作实施有效改善，有效提升了东风阳光服务品牌价值。
“营销特种部队”建设完成后，东风商用车公司又不断发动“万辆大省”战役，通过营销转型和分品系营销的战略，在多个省建立起了高质量的东风商用车网络。目前，东风商用车公司在积极推进重点省的营销战略转型，以项目组的形式，分区域、分车型、分使用环境来实现突破。基于目前的市场格局，东风商用车公司副总经理徐天胜认为，“东风商用车公司就像一个跳高比赛的运动员，必须不断地跳下去，没有最高、只有更高。”
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管理——吸收、改进日产管理方式
“我们在合资公司里面已经有八年的时间了，东风商用车并没有从日产引进技术，因为日产并没有卡车的经验。但是日产公司确实帮助东风商用车提升了管理能力，我们向日产学习了很多国际化的管理理念和管理方法，使得我们整个价值链的能力得到提升。”在2011年10月举行的2011全球汽车论坛上，黄刚向媒体阐述了东风商用车公司从与日产合资中学到的管理经验和其作用。
在东风与日产全面合资之前，东风商用车公司正处于一个发展的瓶颈期：产品老化，竞争力不强，管理方式落后。
合资以后，东风商用车公司提出“中国第一，世界前三”的中期事业计划目标，并导入世界先进的管理方式和经营理念，如数字化管理、商品利益管理、KPI考核、QCD（质量、成本、交货周期）改善、CFT、V-UP等，企业的经营质量和市场竞争力不断提升，中重型车销量和市场占有率多年稳居行业第一。
黄刚将进入合资公司后的东风商用车公司分为三个阶段：第一个阶段是合资初期，东风商用车公司全面开放，虚心向日产学习，导入先进的管理方法和新商品的开发流程，管理能力和技术能力得到很大的提升；第二个阶段，东风商用车公司运用从日产学到的管理经验和管理方法，并结合自身的实际情况，完全由自己的团队实现了再创造的过程；第三个阶段是迈向国际化公司的过程。
在第一个阶段，东风商用车公司的重要成果表现在两个方面。一是商品方面，在日产的管理支持下，东风商用车公司向市场推出了D310全新的重卡平台，也就是天龙和大力神。另一重要的成果，就是对所有业务实现了流程化管理，向生产现场导入了QCD的管理手段并持续改善，在东风的制造体系里强化深入；尤其是实现了管理的 化、透明化、流程化，最典型的案例就是在财务系统成功实现了SAP，使得所有的成本 能够实时透明地提供给管理者和运作人员。
在第二个阶段，东风商用车公司在完成D310的商品平台打造之后，完全自主地改善了原来的方法流程，并通过公司自己的力量完成了商品平台的升级换代，例如天锦作为全新的中卡平台，导入的速度和市场效果显而易见。
“尽管日产并没有商用车领域的基础和经验，但是他们的方法和流程，给了我们很多帮助。”黄刚坦言，“因为日产导入的管理方法是基于乘用车开发流程，所以并不合适完全照搬于商用车领域，而且某些方面也不适应中国的市场环境。”因此，黄刚和他的团队将日产的管理流程进行了改善。
他举例道：“天龙产品开发本身是成功的，但一开始没有很快被市场接受，这就是因为我们在商品的企划和开发流程上还存在着一些不足，产品品种也比较单一。中国用户现阶段是将卡车作为盈利工具，并不是拥有先进技术的产品就会有好的市场需求，所以后来我们做了深刻的反思，扩大了产品线，既有高端产品，也有主流大众产品，而且技术开发策略也做了相应调整，根据中国市场的实际阶段和客户诉求，去做最合适的商品定义。”
在2006年之后，东风商用车公司就开始尝试进行这样的流程制度改良。基于D310的经验和教训，D530中卡平台的打造采用了改进的流程进行实践，市场反应热烈。
说到QCD改善，记者了解到，通过持续的QCD改善，东风商用车公司将公司日产能由400辆提升至600辆，生产效率大大提高，有力保障了商品供应，是东风商用车抢占市场的坚实后盾。
而最近，一种叫做全数品质保证的管理方式正在东风商用车公司生产东风天龙驾驶室的车身厂里广泛推行，这种引自日产的品质管理方法的核心内容是：不接受不良品，不制造不良品，不流出不良品。这只是东风商用车公司QCD改善的一个缩影，在东风商用车公司十堰基地所有的工厂中，QCD改善已经成为了一种习惯，这种习惯不仅保证了天龙系列产品的质量品质，也夯实了东风商用车公司发展的根基。
管理方式的转变如春风细雨般润物无声，它带来的不仅是产品的提升，东风人的思想也在潜移默化之中发生了蜕变。与日产合资后，黄刚本人的管理方式就发生了微妙的变化。“我本身是工程师出身，经常在第一线，工作方式和决策更加微观一些。”黄刚谈到，“但是合资后，不能所有的决定都由自己做，要通过一个团队来运作，管理方式更加宏观。”
它山之石可以攻玉，东风商用车公司的成功离不开向日产的学习和借鉴，但更重要的是既有吸收，又有改进，正如毛泽东所说“理论联系实践，一切从实际出发”。东风商用车借鉴日产在产品开发和制造上的先进管理经验，提高了产品质量，降低了生产成本，同时又能开发和生产适合中国消费市场的产品，才形成了东风商用车公司日益强大的竞争力。
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展望
“2012年，东风商用车将确保中重卡市场份额高于20%的水平，东风商用车本部销量高于16.5万辆，市场份额增长14%。同时，我们还会强化质量和服务、国四产品的市场准备以及后市场模式的研究。”黄刚对于未来市场的期望与他本人一贯的风格十分吻合——审慎、稳重。
他认为，保证稳健的经营策略和营销策略，是东风商用车公司的可持续发展之道。“东风如今达到的份额和销量都来之不易，不能陶醉于‘全球销量第一’等方面的成功。一旦落后，追赶绝非易事。所以，对市场需求的判断要保守一点，不能追求短期的销量爆发，一定要追求长期的引领能力、稳健的现金流和核心竞争力。”
在历史新的转折点，东风商用车公司已经做好了准备，将以全价值链的能力提升、确保企业生存的前提下稳健经营，在保持国内市场领先的基础上，实现海外市场的突破。
黄刚表示，东风商用车公司的战略愿景是“中国的东风、世界的东风”，未来的战略是希望进一步强化东风商用车公司的核心竞争力，实现价值增长和高效理念。要实现上述战略需从四个方面努力：第一是技术创新，通过不断创新技术来为客户创造价值，同时也能够提升产品竞争力；第二是质量和组织战略，以良好的质量来提升品牌价值，通过品牌价值的提升规避低水平的竞争；第三是精益的运营和管理，消除浪费，精益生产、精益投资，提升抗击风险的能力；第四是坚持全球化发展，积极融入全球化的竞争，在中国市场出现饱和之前，在海外找到新的增长点，同时通过海外市场的开发强化自身的能力，并且支持在本土的发展。
对于东风商用车公司的全球化发展，黄刚有着详细的规划。他认为，过去谈国际化战略，首先应是经营管理国际化、团队思维国际化、技术产品国际化。“我们要以此为基础，支撑市场全球化的最终目标，具体可分为三步走。”黄刚进一步解释道，“第一步是巩固国内市场地位，提升东风国内市场竞争力，进一步强化品牌、质量、技术和营销能力，强化本土核心竞争力；第二步是走向海外新兴市场；第三步才是迈进成熟的海外市场，例如欧美国家。”黄刚分析，新兴市场就是有一定的市场潜力和机会，而且产品技术及用户要求都与中国产品的技术相吻合的市场。“进入金砖国家等新兴市场相对容易，在这些市场积累经验，然后迈向第三阶段——成熟的海外市场。”
成功总是属于昨天，东风商用车要创造更加辉煌的明天。2012年，在商用车领域，“中国的东风”日益成熟，“世界的东风”正稳步前行。
