国四“烂尾”总结（二）：相关机构众多 缺乏协作
在国四排放升级的大系统工程中，组织是“计划、组织、领导、控制”的系统工程管理四大要素之一。
但事实上，国四排放升级这个系统大工程，既未定下由哪一个部门来“主刀”，又未协调好相关部门之间的关系，使得整个工程一团混乱。
相关机构众多 但未形成“大组织”
国四排放实施的管理部门和涉及到的企业众多，那么要完成这个系统工程，就需要这些部门和企业共同协作完成。同时，这些单位需要以一个合理的组织形式相互关联。
然而现状是，这些部门和机构之间，没有任何的组织结构相联，他们之间的关系没有合理的定义。
一个没有组织的系统，很难想象可以完成一件复杂的工程。在国四排放升级的过程中，涉及到了众多部门和企业，每个企业都不知道该如何与其他机构衔接，每个部门都不听其他部门的，这就造成了实施命令的杂乱无章，造成了企业们对此无所适从。
实施系统工程 组织配合至关重要
以车型开发为例。车型开发，不仅是研发部门的事情，一个车型能够成为商品，能够被消费者认可，需要企业所有部门的配合：市场部、研发部、采购部、制造部以及营销和售后部。这些部门必须以一种合理的方式组合，每个部门都要一种既定的方式，接受来自不同部门的指令以完成本部门的任务，并且按规定给其他部门发布指令。假如这个组织方式不存在或者不合理的话，那么可以肯定，这款车型即使开发出来，也无法符合市场需求。
以前开发车型时，研发部门满腔热情，总想开发出更先进的车型，却没有考虑，或者即使考虑了也并不清楚：这个车型需要的零部件，国内是否可以生产；中国的原材料是否可以达到设计要求；制造部门是否可以按照设计要求生产出来；这个产品是否是市场需要的；这个产品的价格是否具有竞争力，消费者是否可以接受。比如，在上世纪90年代前，国家组织技术力量研发JT6120型 的专用底盘。这些底盘使用的一些技术后来成为 的标配，比如发动机后置、全承载车身、空气悬架、双曲率全景风挡玻璃。但是，这些车型却无法达到量产要求，无疾而终。其中一个重要原因就在于，企业中的各部门没有合理地配合。
中国以前开发的车型，不是采购部门找不到合适的原材料和零部件，就是制造部门生产的工艺或者精度达不到要求，要么就是成本太高，消费者无法接受，或者生产出的产品根本不是消费者需要的。
以东风天龙为例。很多人也许不知道，东风天龙在合资前，开发过一款重卡车型，也叫“天龙”，但上市后不久便宣告失败。东风与日产合资后，开发了新“天龙”。东风商用车的人还是那些人，技术还是那些技术，可是为什么新“天龙”能获得巨大的成功？这在于引进了日产的管理。东风的所有部门重新组织，按照合理的方式相互配合，并且有了合理而严格的流程。按照这种先进的管理方式研发出来的天龙车型，自然获得了成功。
生产汽车需要涉及到很多部门，只有所有的部门协作，并且以合理的方式组织在一起，才能够生产出适销对路，价格合理的产品。
缺乏组织 实施国四一团混乱
实施国四，更需要组织以及各相关单位的配合。
现在的国四排放实施，大家共同感受到的一个问题是，排放管理涉及到的众多部门不知道谁应该听谁的，谁应该给谁下达指令，谁的要求应由谁来输入，谁的输入又由谁来输出。
环保部希望排放能够按时实施，但油品总是不达标，环保部说的石油部门不听，同时也管不了车型公告的事情。环保部就自顾自地表示，今年7月1日一定要实施国四排放。
工信部负责汽车产品公告，没有公告的车辆不能注册，但工信部认为国四排放很多硬条件达不到，没有禁止国三车型上公告。
发改委管着石油石化部门，但是对于两桶油油品不达标，表示也有一些客观原因。
尿素必须要有国家标准，才能进行大面积的全国推广，但国标委迟迟未出台尿素国家标准，因为没有人有责任、有权力去监督国标委何时出台该政策，就算其他部委提了要求，国标委也无需一定照办。
这就像我国之前开发车型：研发部门雄心壮志比肩国际；采购部门说你要求的零部件国内找不到；制造部门说你的要求我们没设备，或者有设备但工艺达不到要求；车型造出来，营销部门又说太贵，消费者不接受；或者上市了，才发现没配件，售后部门维修无法保证。总之，一个只有部门设置，而没有合理组织的企业，是无法造出一个好产品的。
