国四“烂尾”总结（三）：缺少领导 丧失控制力
在国四排放升级的大系统工程中，领导与控制是“计划、组织、领导、控制”的系统工程管理四大要素之二。
然而，由于国四排放升级这个系统大工程中，未定下由哪一个部门或一个主要负责人来“主刀”，因此，整个工程呈现无领导状态，控制自然无从谈起。
国四排放——没有领导的项目
任何一个项目，没有好领导都是无法顺利完成的。那么连领导都没有的项目，又怎么能够完成？而国四排放升级这一巨大工程，就没有一个明确的领导。
比如当前，国四排放升级亟需解决一系列的问题，却不知道要找哪个部门。每个部门都只能管自己部门的事情，对其他部门没有约束力。
于是，就出现了现在的混乱局面。每个部门都站在自己的立场上（也不可能站在其他部门的立场上）考虑问题，导致众多问题无法解决。比如，油品、尿素不能完全到位，OBD的安装也没有个明确说法。
但是，不管谁将这些问题反映给环保部，环保部都坚持要在7月1日实施；而工信部则一方面表示同意环保部的意见，一方面又没有提前半年取消国三车型公告（也是因为条件达不到）；最后，中汽协站出来协调，但仍解决不了，最后只有给总理写信。
在国四排放升级这件事上，谁是领导？不知道。因此，对于一个没有领导的项目，自然没人能够安排制定计划，也没人能够规划，没人能够协调各部门与机构之间的矛盾和关系。还有最重要的一点是，没人需要对这件事负责。
因此，现在国四排放给汽车企业和经销商都带来了巨大损失。
事实上，假如有一个领导，赋予其相应的责任和权利后，也许事情不至于发展到现在一团糟的局面。
我们都看到了国外的排放升级，并不像中国这么困难。那是因为国外的排放升级，大多有明确的领导机构和相应的职权。比如，美国环保部，不但有权要求不达标的汽车生产企业停止生产，也有权利对油品不达标的加油站做出处罚或不能再销售等决定。
中国正是因为没有一个部门有这样的职责和权力，也就没有一个部门能够为排放升级这件事情负责任。
没有领导，就不会有计划，不会有组织，也不会有控制。因此，新一届政府要想处理好国四排放升级这件事，首先应该明确出一个领导，无论是个人还是机构。
控制——不可或缺的管理手段
如果一个项目，有了前三样——计划、组织、领导，没有控制，仍无法完成整个项目。控制是保证整个组织可以按照计划来执行，如果过程中出现了环境变化和问题，那就需要及时做出调整。
不过如果前三样少一样，那就不可能有控制。对于国四排放升级这个项目，前三样都没有，那也就不可能有控制。
因此，国四排放升级到现在，已经推迟了两次，累计两年半的时间。而且，现在仍然情况不明，不确定全国范围的正式实施需到什么时候。
在这个没有计划、没有组织、没有领导，更没有控制的项目中，即使国四排放实施了，那也将问题百出。因为，还有很多方面没有完成，很多条件达不到，对于可能出现的问题，也没有事先考虑到，更没有解决预案。
如果国四升级，在今后仍然不能指定明确的领导，并赋予职责，没有一个清晰明确的结构关系让这个项目的各领导和实施单位组织起来，也没有一个具体的做各项工作的计划的话，那么国四即使看起来是实施了，其效果必然也会很差，甚至会导致更严重的问题（比如，因为车辆大面积出现问题导致的群体性事件）。
亡羊补牢，未为晚也。国四排放升级走到现在这个阶段，有的损失已经无法挽回，现在唯有尽快把缺的地方补起来，尽快建立行之有效的管理体系，才有可能把这件事做好。否则，就会变成为了减少污染，却损失了其他更多的东西。
后记：笔者这些天一直在思考，为什么现在主流的商用车企业都有管理，而国四排放升级这个工程却毫无管理可言？笔者想，这也许是优胜劣汰的原因。
改革开放后，国家逐步开放了市场，让更多的企业加入到汽车生产的行列。在市场机制的作用下，管理水平差的企业慢慢被淘汰。为了取得或保持市场的优势地位，企业唯有不断学习先进的管理经验，持续提高自身管理能力。
比如，之前管理水平较为低下的东风集团，面对亏损的巨大压力，找到了日产公司合作。日产公司对于东风商用车来说，虽然没有带来技术，却带来了管理理念和经验。2000年左右，中国重汽在混乱的管理中进入破产后重组，迎来新生的重汽、陕汽和红岩全部都引入了相对科学的管理体系，并且持续改进提高。而北汽福田之所以能够快速崛起，也正是得益于其先进的管理理念和体系。
其实，竞争就是如此，在强大的竞争压力下，每个企业都在持续提高管理水平，不断提高生产力。但是，制定和实施政策的政府部门不同，他们缺乏竞争。因此，我国的政策制定和实施体系就没有动力去提高管理水平。企业做不好产品，就会被淘汰，但国家机关不可能被淘汰。
