揭秘大单背后的海格混合动力 竞争策略

 

江苏徐州400多辆、山东邹平100辆、云南昆明100辆……今年春节过后仅一个月，金龙联合汽车工业（苏州）有限公司（以下简称“海格 ”）接到的混合动力 订单量就大大超过了去年全年的销量。前来采购海格混合动力 的，既有老客户也有新客户，既有“十城千辆”示范城市也有非示范城市。

 

去年10月起，将混合动力（包括插电式混合动力）公交 推广范围扩大到全国所有城市的四部委通知，逐步带火了国内混合动力 市场。据中国公路学会 分会对50多家 企业产销量的统计，2012年，上述企业的新能源（含混合动力） 销量从2011年的2044辆猛增到6614辆。

 

海格 为何能在混合动力 销售上突然发力？“混合动力 不是一种孤立的产品，它的竞争力取决于企业的体系能力。说白了，传统柴油 做不好，混合动力 也不可能做好。”海格 销售公司副总经理万卫东一语道出了海格混合动力 竞争策略的奥秘。

 

海格混合动力公交苏州批量运营

 

生产：用信息化提升管控能力

 

大中型 是个性化程度很高的一类产品，加上国内大量存在的用户点单行为，给 企业的生产组织和管理带来了很大困扰，也增加了产品品质和生产周期的不确定性。以海格 为例，年销售 超过2万辆、年销售额近100亿元，但生产线上的每一辆车几乎都不完全相同，要保证均衡的生产节拍和稳定的产品质量，难度可想而知。

 

混合动力 的市场化又加剧这一矛盾。和传统柴油 相比，混合动力 多了一套控制系统，相应增加了生产过程的物料管理难度。

 

如何才能既保证产品品质和交付时间，又满足用户的个性化需求？海格 的成功经验是：不断提高生产管理的信息化水平。用海格 生产总监邱远红的话说，就是在企业内部各环节及外部供应商之间形成信息循环，确保整个供应链可控。

 

2012年6月，海格 新的供应链信息平台投入使用，实现了从设计、采购到售后服务的全过程把控，基本消除了现场等待时间。

 

不仅如此，海格 一线员工的培训也实现了信息化。员工调岗前，只要对照一下岗位培训要求和员工个人的培训记录，就可以清楚地知道他还要接受哪些培训，既避免了培训不足造成的不胜任，又避免了重复培训造成的资源浪费。而海格员工职业素养的持续提升，又转化为海格 的品质提升和按时交付。

 

在邱远红看来，“三龙一通”的 产销量能够达到现在的规模，最关键的是领先于整个行业的管理水平。在混合动力 市场的竞争中，这种管理优势将转化为产品优势。

 

海格混合动力批量发往海南